Equans : « Grâce à cet outil unique, nous disposons désormais d’une vision claire de notre dépense »

Dans la foulée de la création du groupe Equans, un vaste projet de déploiement d’un SI achats groupe a été lancé. Où en est ce projet ?

Ce projet a été lancé en juin 2023 avec, au départ, une cible théorique de 40 000 utilisateurs sur un périmètre très large de type procure-to-pay, allant de l’expression du besoin jusqu’au paiement, en passant par la demande d’achat. Nous devions le déployer en deux ans dans l’ensemble des 22 pays du groupe Equans. En 2026, le pari est réussi. Nous avons réalisé les déploiements dans les principaux pays du groupe notamment : la France, le Royaume-Uni, la Belgique, l’Italie, le Canada, les Pays-Bas, le Chili. Le déploiement est en cours en Allemagne et aux États-Unis. De l’hypothèse initiale de 40 000 utilisateurs, nous sommes finalement arrivés, à ce jour, à 25 000 utilisateurs. L’important est surtout d’avoir réussi à déployer un outil basé sur un core model dont nous n’avons pas dévié.

Au-delà de l’implémentation d’un outil, il s’agissait d’adopter un processus commun d’engagement de la dépense

Après trois ans de déploiement, quels bénéfices retirez-vous de cet outil ?

C’est un sujet extrêmement important pour les achats, dans la mesure où il nous a permis d’atteindre le niveau de performance inscrit dans nos objectifs.

Le principal bénéfice est lié à l’harmonisation des processus. Au-delà de l’implémentation d’un outil, il s’agissait d’adopter un processus commun d’engagement de la dépense, connu et appliqué par tous, avec des flux d’approbation verrouillés. Les progrès sont considérables en matière d’efficacité et de gestion des risques, notamment en comparaison avec certains pays qui n’ont pas encore déployé l’outil et où nous constatons toujours un nombre important de factures arrivant sans commande préalable.

Grâce à cet outil unique, nous disposons désormais d’une vision claire de notre dépense, avec une segmentation commune et un référentiel fournisseurs partagé. Nous pouvons également analyser ces données, ce qui n’était pas possible il y a encore deux ans avec 22 ERP et des modèles de données très différents.

Comment parvenez-vous à mettre en cohérence vos données achats ?

Disposer d’une segmentation unique est indispensable, surtout avec un outil comme Coupa. Cette donnée homogène constitue la colonne vertébrale de toutes nos analyses. Notre plateforme d’exploitation et de gouvernance des données Palantir Technologies, est alimenté par Coupa et les ERPs, elle nous permet de disposer d’un modèle de données maîtrisé et d’une information homogène. Notre base de données fournisseurs ainsi que nos tableaux de bord sont développés directement dans Palantir, de sorte qu’aucun retraitement n’est nécessaire.

D’un point de vue fonctionnel, que vous reste-t-il à déployer ?

Dans le périmètre initial, nous avions prévu de mettre en place des catalogues et des contenus achats prédéfinis pour 25 % des achats en valeur. Nous approchons aujourd’hui des 11 %, mais cela représente déjà plus de 30 % des transactions en volume, voire entre 40 % et 45 % dans certaines géographies les plus matures, qui développent un maximum de contenus avec des fournisseurs proposant des solutions digitales. Cela permet de rendre les utilisateurs plus autonomes.

Nous travaillons sur une solution d’IA qui nous permettra d’interagir avec les utilisateurs et de les orienter de manière transparente vers le produit ou le fournisseur le plus adapté

Au-delà du déploiement d’un outil transactionnel, notre volonté était également de pouvoir orienter les utilisateurs et de faciliter leurs recherches. Coupa n’est pas un outil particulièrement adapté à cette approche, dans la mesure où il manque de simplicité et de flexibilité. Nous travaillons donc sur une solution d’intelligence artificielle qui nous permettra d’interagir avec les utilisateurs et de les orienter de manière transparente vers le produit ou le fournisseur le plus adapté à notre stratégie achats. Nous développons ce projet depuis un an. Il fonctionne désormais et nous devons maintenant le déployer.

Qu’est-ce qui a été le plus difficile dans ce projet ?

Nous avons sans doute sous-estimé l’investissement que les pays devaient fournir. Contrairement à notre équipe centrale, les équipes locales n’étaient pas suffisamment préparées et le manque de ressources disponibles pour mener le projet a entraîné certains retards. Au lancement de chaque déploiement, nous avons toujours réussi à réunir autour de la table des représentants des Achats, de la Finance et d’autres parties prenantes. Mais la charge liée au déploiement dans chaque pays n’a pas toujours été correctement évaluée.

Comme dans tout projet de cette ampleur, les principales difficultés ont été liées à la conduite du changement, ce qui rend indispensable l’engagement de la direction

Comme dans tout projet de cette ampleur, les principales difficultés ont été liées à la conduite du changement, ce qui rend indispensable l’engagement de la direction. Cette question s’est posée dans chaque pays et chaque business unit. Nous avons eu la chance de bénéficier d’un soutien sans faille du PDG d’Equans, qui a toujours tenu un discours ferme sur la nécessité de soutenir ce déploiement et qui n’a pas hésité à recadrer la situation lorsque cela était nécessaire. C’est ce qui nous a permis de rester sur notre ligne.

Quelles ressources ont été mobilisées au niveau central sur le projet ?

Je travaille avec deux chefs de projet Achats, ainsi qu’avec une analyste, des consultants pour l’assistance à maîtrise d’ouvrage et une équipe IT. Dans des pays comme la France, une dizaine de personnes ont été mobilisées au plus fort du déploiement. Nous sommes également accompagnés par des consultants, car nous aurons toujours des projets de déploiement à mener dans le cadre des opérations de rachat de nouvelles sociétés par le groupe.

À l’inverse, qu’est-ce qui a le mieux fonctionné ?

C’est justement la mobilisation de notre équipe, qui a su aborder cette phase de conduite du changement de manière collaborative et dynamique. Nous avons structuré la communication avec les pays, mis à disposition des supports de formation et porté ce changement de façon positive auprès des équipes locales. Nos relais sur place devaient ensuite s’approprier cette communication.

Depuis septembre 2025, nous organisons tous les trois mois des Change Advisory Boards

À quel moment ce projet de déploiement sera-t-il achevé ?

Il reste encore de nouveaux pays dans lesquels la solution doit être déployée, et les pays où elle est en place depuis plus longtemps attendent désormais des évolutions et des améliorations promises au départ par l’éditeur. Nous devons faire en sorte que ces promesses soient tenues. Depuis septembre 2025, nous organisons tous les trois mois des Change Advisory Boards auxquels participent des représentants de chaque pays déjà déployé afin de passer en revue les évolutions proposées, qu’elles viennent de Coupa ou qu’elles nous semblent nécessaires. Nous leur demandons de s’exprimer et de voter pour les évolutions qui leur paraissent prioritaires.