Club des Managers Achats : la conduite du changement, un sujet pour les Achats
Par Mehdi Arhab | Le | Direction ha
Le dernier Club des Managers Achats, lors duquel se sont réunis une vingtaine de responsables et directeurs achats, a été l’occasion d'évoquer le rôle joué par les Achats dans le management du changement. Et du fait de leur position au sein de l’entreprise, il faut bien avouer que les Achats ont leur mot à dire en la matière.
Comment conduire le changement efficacement ? Pas un directeur des achats ne se lève le matin (ou presque) en se posant cette question. Demandez donc à Carole Largeot, Rémi Beaussart, Damien Huppert ou encore Anne-Sophie Levenez si le sujet n’a pas occupé (ou n’occupe pas) leur esprit des jours durant. Dans leur entreprise, l’installation d’une fonction achats centralisée a littéralement bouleversé le mode de fonctionnement interne et les pratiques professionnelles. Chez certaines, la chose a été plus facilement acceptée que dans d’autres.
La conduite du changement n’est, de toutes les manières, pas chose aisée, évidemment. Les entreprises sont, par essence, des environnements extrêmement mouvants. « Je suis en poste depuis trois ans et cela fait trois ans que je conduis le changement », explique l’une des convives, dont l’entreprise est en « perpétuelle transformation ». Acheter ne se résume donc pas qu’à négocier, nous aurait-on menti ?
Pour conduire la transformation, ou, a minima, l’accompagner, les Achats, appuyés par la direction générale, ne doivent pas balayer d’un revers de main la dimension humaine. Les résistances viennent en premier lieu de là. Comme il nous le décrivait dans un entretien qu’il nous avait accordé, Fabrice Guillet, directeur process - solutions & data - performance au sein de la direction des achats indirects d’Auchan, avait, pour décliner au mieux sa feuille de route digitale, impliqué dans son programme les équipes métiers. Une manière habile de se préserver et de contourner certains irritants.
Le service achats, ou le pivot par excellence
Point de départ à tout changement en entreprise, la transformation, au sens large, vient modifier considérablement le mode de fonctionnement de l’entreprise, sa structuration, son agencement. Quand elle est organisationnelle, la transformation peut avoir des conséquences exacerbées. Et si elle intervient dans le but de faire mieux et autrement, elle n’est en effet pas toujours très simple à faire avaler. Sans doute que les manques en matière de communication, par souhait de minimiser les effets de la transformation aussi, n’aident pas. C’est finalement dans ce contexte que le discours tenu doit être franc, honnête, limpide. Sans quoi, la chute pourrait être bien difficile.
En ce sens, la fonction achats a un rôle des plus importants à jouer, car elle est (littéralement) au centre de tout (ou presque). Sa vision 360° au sein de l’organisation est un atout sans équivalent, lui conférant l’occasion de se positionner comme un coordinateur entre les différentes parties prenantes internes. « Nous accompagnons la conduite du changement du premier au dernier jour et ce parce que les Achats sont un point de passage de toutes les informations qui circulent dans l’entreprise », témoigne l’un des invités. Par définition, les Achats interviennent au cœur de l’écosystème de l’entreprise, se situant au carrefour qui voit défiler prescripteurs et fournisseurs.
L’exemple de la fusion-acquisition
Dans un processus de fusion-acquisition, contexte bien connu de nombreux convives de la soirée, les Achats ont également toute leur place. La fusion de deux entreprises induit elle aussi de nombreuses conséquences. Cette action, perçue le plus souvent comme une opportunité incroyable au départ, peut vite représenter tout l’inverse. Comme le rappelle l’un des convives, les derniers exemples en date les plus connus n’ont pas été forcément concluants, bien au contraire. Aux Achats, ces conséquences peuvent aussi se révéler défavorables.
L’intégration de nouvelles équipes peut se révéler (très) difficile, modifier la structure managériale de la direction et même changer sa culture. Un point important pour l’un des responsables achats présents, qui pointe du doigt la difficulté de nombreuses grandes entreprises et de leurs directions à faire évoluer les modes de penser, d’organiser et d’agir. En somme, changer la culture d’entreprise revient à modifier un état d’esprit collectif ancré. Mais chez certains, les avantages peuvent être nombreux et source d’inspiration. Pour l’un des convives, dont l’entreprise intègre de nombreuses petites entités juridiques chaque semaine ( !), les fusions-acquisitions sont des opportunités de choix. C’est l’occasion unique de revoir l’organisation de travail et d’opérer des synergies intéressantes. « Nous n’avons pas le temps de nous ennuyer », dit-il. « C’est l’occasion de redynamiser l’organisation, de la repenser », confirme un autre. Là encore, le secret d’une fusion réussie réside dans la transparence que les entreprises auront avec leurs salariés. Le plus important étant de ne pas se précipiter.
Avant de fusionner, chacune des organisations fonctionnait avec ses outils et disposait d’un système d’exploitation bien défini. En se rencontrant, elles devront, de préférence, faire un choix et unifier leur SI, et, par ricochet, leur outils achats. Quel que soit leur choix, de nouveaux utilisateurs maître devront y être formés. Là intervient un autre type de transformation : digitale. Et derrière, potentiellement, de process métier. L’un des convives indique que dans son entreprise, les cinq types de transformation sont menées de front. Un chantier que l’on imagine tout bonnement colossal …