Hitachi Rail : « Nous avons élaboré une gouvernance globale de la fonction achats au sein d’Hitachi »

Pouvez-vous nous présenter Hitachi Rail, la division du groupe Hitachi dont vous avez pris la direction achats en septembre dernier ?

Hitachi Rail représente un chiffre d’affaires annuel de sept milliards d’euros et emploie 24 000 personnes dans le monde, dont 10 000 en Europe. Cette entité du groupe Hitachi (60 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 283 000 collaborateurs) est issue de l’agrégation de plusieurs entreprises rachetées successivement : Ansaldo Breda (matériel roulant), Ansaldo STS (signalisation) et Thales GTS (signalisation). Cela confère à Hitachi Rail, originellement centrée sur le Japon, avec des produits phares comme le Shinkansen, une forte empreinte industrielle en Europe.

En France, la division mobilité du groupe est présente depuis plus de 110 ans et compte près de 1 000 collaborateurs, principalement répartis sur les sites de Vélizy (78), Brétigny (91) et Les Ulis (91), où ils travaillent dans les domaines de la signalisation, de la supervision, des communications et de la billettique. Hitachi Rail dispose aujourd’hui de bureaux et d’une quinzaine d’usines dans le monde entier. L’année dernière, nous avons par exemple ouvert une nouvelle usine qui utilise les dernières technologies digitales dans l’État du Maryland, aux États-Unis, afin de fabriquer du matériel roulant.

Que représentent les achats chez Hitachi Rail ?

Les achats d’Hitachi Rail représentent 4 milliards d’euros par an, gérés par 500 collaborateurs. Nos 15 000 fournisseurs sont répartis entre l’Europe, les États-Unis, l’Asie et jusqu’en Australie. Les 500 personnes qui composent l’équipe achats sont structurées par lignes de produits (fabrication de trains, signalisation, marché japonais et digital). Nous disposons également d’une équipe achats globale d’une soixantaine de personnes, qui gère les achats indirects, ainsi que les process, les outils, l’animation du panel fournisseurs, la RSE et les risques.

Nous avons en effet la chance de faire partie intégrante d’un groupe mondial qui bénéficie d’une grande stabilité financière

Dans quelle mesure bénéficiez-vous d’un support du groupe Hitachi ?

Nous avons en effet la chance de faire partie intégrante d’un groupe mondial qui bénéficie d’une grande stabilité financière. Cela nous a notamment permis de déployer des accords privilégiés avec Nvidia, Google et récemment Anthropic. Il existe également un programme de recherche de synergies à l’échelle du groupe, appelé Naobi, placé directement sous la responsabilité du CEO d’Hitachi Corporate. Une équipe achats corporate définit la stratégie globale des achats indirects entre les différentes lignes de business. Elle travaille également au développement de synergies afin de négocier de grands contrats-cadres que nous utilisons sur des sujets comme l’IT ou encore les déplacements professionnels.

Qu’est-ce que le comex d’Hitachi Rail attend de la fonction achats en matière de performance ?

Notre activité étant constituée de projets, nous devons à la fois nous concentrer sur les réponses aux appels d’offre et les phases d’exécution de ces projets, mais aussi sur leur amont et leur aval. Pour que tout se déroule correctement pendant les phases d’exécution, nous devons notamment anticiper tous les évènements susceptibles d’affecter nos fournisseurs, qu’ils soient directement liés à eux ou qu’ils résultent du contexte mondial.

Nous souhaitons renforcer notre implication en amont, sur la définition des stratégies fournisseurs, sur la gestion des risques, la RSE et la réduction de l’empreinte carbone. Les gains de temps que l’IA est susceptible de nous apporter sur les phases transactionnelles vont nous y aider.

Quels sont les KPI essentiels avec lesquels vous pilotez la fonction achats et ceux que vous partagez avec le comex ?

Il s’agit évidemment de KPI de performance et de génération d’économie. Nous avons lancé un plan de compétitivité globale structuré autour de trois axes : les gains achats ; la gestion de la demande, afin d’acheter moins et mieux ; et les synergies générées dans le cadre du programme Naobi.

Nous suivons également des KPI de performance fournisseurs : OTIF, nombre de non-conformités, livraison à l’heure de la documentation, conformité avec nos contraintes RSE… En complément de ces prérequis fondés sur une notation RSE, nous allons introduire une carte de score CO₂ pour les fournisseurs générant le plus d’émissions carbone, notamment ceux qui produisent ou incorporent de nombreux sous-ensembles en acier, en aluminium ou encore en verre.

Quelle est la motivation fondamentale des achats pour réduire ces émissions de CO₂ ?

L’engagement des achats en faveur de la décarbonation repose sur trois piliers : contribuer au respect des engagements pris par le groupe ; assumer notre rôle d’acteur du transport ferroviaire, qui constitue l’une des colonnes vertébrales de la décarbonation des transports ; et enfin répondre aux attentes de nos clients, qui commencent à nous demander des engagements précis en matière de décarbonation.

Jusqu’où allez-vous challenger les besoins de vos prescripteurs ?

Nous le faisons particulièrement sur le périmètre des achats indirects : l’IT, les consultants, les services d’ingénierie ou encore l’immobilier. Ce sujet ne concerne pas uniquement les achats. Il doit nécessairement intégrer l’ensemble des parties prenantes : la finance, l’IT, les RH et les dirigeants des business units sont pleinement impliqués dans ce programme. Il s’agit d’ailleurs davantage d’un programme groupe que d’un programme achats.

Dans un premier temps, nous menons des actions de fond sur la nature de nos dépenses. Puis nous mettons en place des actions de réduction de la demande sur des thématiques très ciblées, en travaillant à la fois sur les synergies d’achats et sur les spécifications.

L’organisation achats est structurée de manière à conserver un fort niveau d’expertise métier, tout en étant capable de travailler sur des sujets transverses

Avez-vous fait évoluer l’organisation et le positionnement des achats depuis votre arrivée ?

Nous avons élaboré une gouvernance globale de la fonction achats au sein d’Hitachi Rail. Étant donné le niveau d’indépendance de nos lignes de business, l’organisation achats est structurée de manière à conserver un fort niveau d’expertise métier, tout en étant capable de travailler sur des sujets transverses.

Les achats ont besoin d’une gouvernance globale sur des problématiques majeures telles que la géopolitique, l’environnement ou encore les cadres légaux et contractuels que nous mettons en place. Nous devons également déployer une feuille de route digitale commune, comprenant notamment l’adoption d’un outil Source-to-Pay.

Plus largement, nous devons développer des méthodes de travail communes y compris les outils associés concernant la gestion de nos objectifs RSE et de nos risques. Enfin, cette approche transverse doit aussi nous permettre de partager une vision commune de ce que l’intelligence artificielle peut apporter au quotidien afin d’aider les équipes et d’améliorer à la fois l’efficacité et la compétitivité globale de la fonction.

Existe-t-il une forte culture du risque au sein du groupe Hitachi ?

La culture du risque est très présente dans les entreprises japonaises, et Hitachi met en œuvre une gouvernance forte sur ce sujet. Même si nous disposons de contraintes et d’outils différents, nous nous retrouvons régulièrement au niveau corporate afin de partager nos expériences.

Nous avons pour objectif d’acquérir une connaissance plus approfondie de l’ensemble de la chaîne de valeur afin d’être plus pertinents dans les actions que nous mettons en place, tant auprès de nos fournisseurs directs qu’auprès des fournisseurs de rang N. Évidemment, avec une base de 15 000 fournisseurs, nous ne serons pas capables de connaître l’intégralité de la profondeur de cette chaîne de valeur. Mais en identifiant les fournisseurs les plus à risque, nous pourrons agir efficacement en phase amont.

Nous avons pour objectif, au cours de cette année, de mettre en place des outils communs de Source-to-Pay, de gestion des risques et de gestion du CO₂

À l’heure du déploiement d’une feuille de route digitale achats commune, de quels outils e-achats disposez-vous ?

La gouvernance globale des achats d’Hitachi Rail nous a permis d’unifier nos process et nous entrons désormais dans une phase d’identification d’outils communs. Nous avons pour objectif, au cours de cette année, de mettre en place des outils communs de Source-to-Pay, de gestion des risques et de gestion du CO₂. Actuellement, nous utilisons Jaggaer et Ivalua .

Quelle est votre feuille de route IA ?

Nous devons d’une part prendre en compte l’IA intégrée aux outils e-achats. Les solutions Source-to-Pay permettent de disposer d’agents IA déclinés sur différentes thématiques et d’automatiser ainsi de nombreuses tâches. Des agents IA nous aident également, dans les outils de gestion des risques, à mieux anticiper les crises et à gagner en réactivité et en performance dans leur gestion.

Nous sommes déterminés à tirer parti de toutes les avancées de l’intelligence artificielle afin de gagner en compétitivité et d’offrir une meilleure qualité de service à nos clients

Par ailleurs, nous réfléchissons avec les équipes IT et Digital aux IA que nous pourrions intégrer indépendamment de celles déjà présentes dans nos outils, afin de nous accompagner au quotidien. Il y a cinq ou dix ans, lorsque nous structurions une organisation achats et concevions une feuille de route digitale, nous nous appuyions sur des centres de services partagés pour optimiser la performance globale de la fonction achats et gérer les tâches les moins stratégiques. Aujourd’hui, je poursuis le même objectif dans le cadre de ma feuille de route digitale, mais en m’appuyant sur des agents IA.

Hitachi Rail a déjà intégré un certain nombre d’agents IA dans ses produits tels que HMAX afin de les rendre encore plus performants. À l’échelle du groupe, près de 100 000 personnes travaillent sur le digital, qui nous apportent un soutien important, notamment pour optimiser la maintenance ou encore la gestion de l’énergie. Nous avons noué pour cela des partenariats avec Nvidia et Google, et nous sommes déterminés à tirer parti de toutes les avancées de l’intelligence artificielle afin de gagner en compétitivité et d’offrir une meilleure qualité de service à nos clients.