Auchan : « Expliquer le changement, et pourquoi il va arriver, est fondamental »

Vous avez décidé de déployer un logiciel SRM il y a près de deux ans. Pourquoi ce choix ?

Nous avons effectivement fait le choix de déployer un logiciel SRM, celui de Synertrade en l’occurrence, avec l’intention d’avoir enfin une vision à 360° de nos fournisseurs sur l’ensemble de nos périmètres, et ce afin de mieux gérer les risques liés et d’optimiser nos achats. L’idée était de donner du liant à notre colonne vertébrale digitale, en améliorant la communication entre chacun de nos outils - e-catalogues, évaluation des risques, finance, conformité, contractualisation, RSE … - qui gravitent autour de notre SI.

Ce projet de déploiement d’un SRM, toujours en cours, est en quelque sorte la dernière grosse brique apportée à notre colonne vertébrale digitale achats

Ce projet de déploiement d’un SRM, toujours en cours, est en quelque sorte la dernière grosse brique apportée à notre colonne vertébrale digitale achats. Il s’accompagne d’ailleurs par l’implémentation du module sourcing, de Synertrade là encore, sur toutes nos géographies. La bascule s’est faite confortablement, en l’espace de cinq mois, avec l’intégration de pas moins de 9 000 fournisseurs. Avec notre SRM, nous aurons très prochainement dans les mains un « cockpit » sur lequel nos équipes peuvent s’appuyer. Même si certaines choses peuvent être améliorées ici et là, via la mise en place de dashboards et d’API notamment pour faciliter la navigation de l’utilisateur, elles sont désormais alertées en temps réel de tous les aléas auxquels elles doivent faire face, et se voient aider dans leur prise de décision.

En quoi consistait votre chantier ?

Nous avons lancé en 2022 un programme global, avec l’idée sous-jacente d’accélérer la digitalisation de nos achats en impliquant les acteurs métiers. Et l’implémentation d’un SRM était au centre de ce programme.

Nous avons lancé en 2022 un programme global, que nous avons baptisé « Dune » (NDLR : pour Datadriven User centric New Expérience), avec l’idée sous-jacente d’accélérer la digitalisation de nos achats en impliquant les acteurs métiers. Et l’implémentation d’un SRM était au centre de ce programme. Nous avons, tout au long du processus, pris soin de conserver un fonctionnement en core model sur l’ensemble de nos outils pour en démontrer toute leur valeur.

Au cours de l’année 2024, nous avons adressé les thématiques gestion des risques et conformité. L’année 2025 sera celle du tracking carbone. Nous allons également adresser d’autres sujets, comme celui de la dépendance économique qui n’est pas encore intégré dans l’outil car très complexe à appréhender en automatisation.

Quels gains de performances attendiez-vous de cette nouvelle colonne vertébrale et de ce SRM notamment ?

Du temps, de l’agilité et de la fluidité pour nos acheteurs essentiellement, sur les sujets notables qu’ils doivent gérer principalement. Tous nos choix sont pragmatiques et vont dans le sens de l’utilisateur. L’idée étant qu’ils soient soulagés au maximum des tâches administratives chronophages. Nous n’avons pas encore de vue à 360° mais nous nous en rapprochons grandement. Nous espérons notamment avoir prochainement une vue multi-pays.

En définitive, le SRM nous permet de mesurer désormais précisément la performance de nos fournisseurs, nos dépenses et de piloter nos échanges avec eux. Dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, l’implémentation d’un logiciel de ce type est à mon sens nécessaire, voire un passage obligé, car il permet de mettre en œuvre des plans de progrès précis et ciblés.

Mais, par-dessus tout, l’implémentation du SRM de Synertrade nous a permis de renforcer encore davantage nos partenariats stratégiques avec nos fournisseurs les plus importants. C’est un atout majeur au moment de développer dans le temps des innovations communes qui profitent à tous et pour structurer nos stratégies achats d’avenir.

Le déploiement de ce SRM - et de ce projet de transformation digitale plus globalement - a été l’occasion de remettre à plat nos process, retravailler certains core model et la qualité de la donnée. Avoir plus de rigueur et d’exigence était impératif pour accompagner ce projet.

Comment avez-vous appréhendé la dimension conduite du changement ?

La conduite du changement reste un sujet majeur quand il est question de transformation, digitale qui plus est. Mais nous n’avons pas vraiment craint une forme de résistance. L’équipe chargée des sujets outils aux achats est mature et connaît extrêmement bien les besoins en interne. De fait, il n’était pas nécessaire de faire appel à un acteur externe pour piloter cette dimension. Et c’est un atout de taille. L’équipe a tous les modes opératoires en tête pour accompagner les métiers et opérer le support outil(s) par exemple. Se rapprocher d’un tiers n’avait de fait pas lieu d’être.

De plus, nous avons toujours veillé à impliquer dans notre programme les parties prenantes, à savoir les acheteurs ici. Les freins peuvent évidemment exister ; certaines personnes peuvent avoir plus de mal à s’accommoder des outils, des nouveaux process… Il n’empêche qu’au regard de notre mode de fonctionnement, cette étape n’a pas vraiment engendré d’inquiétude dans nos rangs. D’une certaine manière, nous nous sommes préservés. En plus de mes équipes, les acheteurs établis dans nos pays ont été des relais de la conduite du changement et nous ont aidés à mener à bien cette transformation digitale.

Avez-vous pris également le parti de tout faire par vous-même en amont du projet ?

Sans cette équipe à disposition, nous aurions sans doute eu recours à un tiers, aussi bien sur la partie conduite du changement que nous évoquions, que sur la partie amont.

Absolument. Sans cette équipe à disposition, nous aurions sans doute eu recours à un tiers, aussi bien sur la partie conduite du changement que nous évoquions, que sur la partie amont. L’étude de marché, le benchmark, le cahier des charges ont été réalisés par nos soins ; nous n’avons pas non plus mobilisé d’intégrateur … Nous avons considéré que nous avions tout en main pour faire les choses, et ce, comme nous l’entendions, dans les temps impartis.

Comment est bâtie l’équipe qui vous accompagne ?

Toute la partie outil, process et data est donc gérée par une équipe interne à la direction des achats indirects du groupe. Nous sommes au cœur du réacteur, au plus près du terrain, des métiers. Notre périmètre couvre le support aux outils achats et la chefferie de projet. Sur le projet de déploiement de Synertrade, nous avons détaché trois personnes de l’équipe : une sur la partie SRM, une autre sur la partie sourcing et la dernière sur les questions de la data.

Sur quels KPI vous basez-vous pour évaluer la réussite du déploiement de ce SRM ?

Le taux d’adhésion de l’outil est une donnée extrêmement importante. Concernant le module sourcing, il est de 100 % ; de son côté, le SRM, dont le déploiement n’est pas encore finalisé pour rappel, enregistre un taux d’adhésion très élevé également mais nous devons encore le peaufiner pour fournir le cockpit attendu par les directions achats indirects pays. L’objectif est que tout soit en place d’ici à la fin d’année 2025. Mais le plus important est déjà à disposition : les fournisseurs, la data …

Nos fournisseurs avaient fait part de leurs inquiétudes avant l’implémentation de l’outil et ont fini, très vite, par l’adopter.

Dans l’ensemble, l’outil a été pris en main extrêmement rapidement et d’après les retours que nous avons récoltés, il est simple d‘utilisation, extrêmement ergonomique. Nos fournisseurs avaient fait part de leurs inquiétudes avant l’implémentation de l’outil et ont fini, très vite, par l’adopter. Alors que nous nous attendions à devoir effectuer des supports fournisseurs importants, nous n’en avons réalisé que quelques-uns seulement.

Il faut bien avouer que si l’outil n’était pas utilisé comme il se doit, mis de côté, ce serait évidemment extrêmement inquiétant et signe que nous avons manqué quelque chose. Le problème de fond serait alors énorme. L’outil est là pour répondre aux besoins des utilisateurs, rien d’autre.

Comment se matérialise votre relation de travail avec Synertrade ?

Synertrade a, et il faut le souligner, parfaitement respecté notre timing et a fait preuve de beaucoup d’agilité pour répondre à nos exigences.

Elle est exigeante et tout à fait bienveillante si je devais la résumer. Nos instances de partage sont très efficaces. Synertrade nous apporte des conseils bienvenus et de l’aide si besoin. Ses équipes sont souples et respectueuses de nos modes de fonctionnement. Synertrade a, et il faut le souligner, parfaitement respecté notre timing et a fait preuve de beaucoup d’agilité pour répondre à nos exigences. Les équipes étaient vraiment au rendez-vous, notamment au moment du paramétrage de l’outil. Le travail effectué de leur côté en amont nous a fait gagner beaucoup de temps. Elles sont également assez réactives quand nous leur demandons de retravailler certains aspects de l’outil afin qu’il évolue.

En définitive, qu’est-ce qui vous paraît être le plus décisif pour mener à bien l’implémentation d’un SRM et plus largement, pour opérer un chantier comme le vôtre ?

La définition des besoins et la rédaction du cahier des charges sont deux étapes primordiales. Mais au-delà de ces aspects, qui tombent sous le sens, la communication est aussi essentielle. Le plus gros du travail est ici et permet, justement, d’écarter les freins au changement. Comme le dit si bien une expression, « seuls les bébés mouillés aiment le changement ». Changer des pratiques fortes, ancrées, ne se fait pas dans la facilité. Il faut donc tout faire en amont pour éviter les difficultés : expliquer le changement et pourquoi il va arriver est fondamental. Il est important de donner du sens aux choses et aux projets de transformation, quels qu’ils soient.

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