Raygroup : « L’IA nous aide à structurer et accélérer le catégorie management »

Quelles étaient les principales limites de votre organisation en catégorie management ?

Nous opérons dans 29 entités réparties dans 25 pays, avec une quinzaine d’organisations achats couvrant des périmètres parfois très différents. Historiquement, notre catégorie management permettait déjà de coordonner certaines familles stratégiques, notamment les métaux et les plastiques, afin de générer des synergies.

Cependant, lorsque nous avons accéléré notre stratégie de diversification, nous avons constaté les limites du modèle. Le dispositif restait très centré sur l’Europe alors que nous disposons d’implantations fortes en Asie et en Amérique. Par ailleurs, les category managers travaillaient principalement entre acheteurs, avec des interactions limitées avec l’ingénierie, les opérations ou les équipes commerciales. Nous construisions davantage des stratégies achats que de véritables stratégies de catégorie.

Comment avez-vous répondu à ce constat ?

Nous avons commencé par partager le diagnostic avec les équipes. Les category managers eux-mêmes ont confirmé la nécessité d’intégrer davantage les métiers et de renforcer la dimension mondiale de l’organisation.

Nous avons structuré début 2025 une transformation reposant sur quatre axes : l’organisation et la gouvernance, la digitalisation, la formation et l’accompagnement du changement

Nous avons alors lancé le programme « Category Management 2.0 ». Après plusieurs ateliers menés en 2024, nous avons structuré début 2025 une transformation reposant sur quatre axes : l’organisation et la gouvernance, la digitalisation, la formation et l’accompagnement du changement.

Pour la partie formation, nous avons travaillé avec Kepler. Pour la digitalisation, nous avons retenu le module Category Management de SAP, déployé avec Acxias. L’ensemble du programme a nécessité près d’un an de préparation avant un lancement officiel en février 2026.

Quels changements organisationnels avez-vous mis en place ?

Nous avons régionalisé le rôle des key category managers. Chaque catégorie s’appuie désormais sur un trinôme composé d’un responsable global et de deux responsables régionaux couvrant les autres zones géographiques. Nous avons également créé une gouvernance associant systématiquement les fonctions Engineering, Operations et Sales. Des représentants métiers participent désormais à la construction des stratégies.

Enfin, nous avons instauré des revues stratégiques régulières permettant de rythmer l’année. Deux rendez-vous annuels servent à suivre l’avancement des catégories et à partager les orientations avec le top management. Un troisième jalon, avant l’exercice budgétaire, permet d’arbitrer les investissements nécessaires à certaines stratégies.

Sur quelle méthodologie repose votre approche ?

Nous appliquons une démarche de catégorie management très structurée : analyse des besoins, analyse des marchés, identification des opportunités, évaluation des fournisseurs, priorisation des stratégies puis construction d’un plan d’actions.

Chaque revue stratégique correspond à un livrable précis. Cette année, par exemple, chaque catégorie a produit une analyse SWOT élaborée conjointement avec les régions et les métiers. La prochaine étape consistera à sélectionner les priorités stratégiques pour 2027, à définir les budgets associés et à formaliser les plans d’exécution. Cette approche permet de synchroniser les équipes et de maintenir un cadre commun à l’échelle mondiale.

Quel est aujourd’hui votre niveau d’équipement SI Achats ?

Nous utilisons SAP comme ERP pour l’ensemble du processus P2P. Nous nous appuyons également sur Jaegger pour certaines briques achats et sur Power BI associé à un Data Lake interne pour l’analyse des dépenses. En revanche, certaines fonctions, notamment la gestion des appels d’offres et des contrats, restent encore peu digitalisées. Leur déploiement figure dans notre feuille de route des prochaines années.

Cette solution IA permet notamment d’automatiser certaines analyses, de générer une première matrice de Kraljic, de proposer des pistes stratégiques ou encore de documenter les différents livrables associés à une catégorie

Pourquoi avoir choisi le module Category Management de SAP ?

Nous avons étudié plusieurs solutions du marché. SAP correspondait le mieux à la méthodologie que nous souhaitions déployer. L’un des éléments différenciants réside dans l’intégration native de l’intelligence artificielle. Cette solution IA permet notamment d’automatiser certaines analyses, de générer une première matrice de Kraljic, de proposer des pistes stratégiques ou encore de documenter les différents livrables associés à une catégorie.

Concrètement, comment l’IA intervient-elle dans le processus ?

L’outil exploite les données de dépenses, les informations documentées sur la catégorie et différents éléments de contexte pour produire des premières analyses. Par exemple, il peut proposer automatiquement un positionnement dans la matrice de Kraljic, suggérer une structure de coûts ou générer une analyse de marché préremplie. Le category manager conserve naturellement la main pour ajuster et enrichir ces propositions.

L’objectif n’est pas de remplacer l’expertise des acheteurs mais de leur faire gagner du temps sur des tâches à faible valeur ajoutée. Pour des collaborateurs qui cumulent souvent plusieurs responsabilités, partir d’une base déjà structurée représente un gain considérable.

Quels bénéfices attendez-vous de cette solution ?

Le premier bénéfice concerne l’accès à une information fiable et partagée. Toutes les parties prenantes disposent désormais d’une vision commune des stratégies de catégorie. Le deuxième avantage réside dans la qualité des analyses produites. Plus les équipes documentent correctement les informations en amont, plus les propositions générées par l’IA gagnent en pertinence.

L’outil apporte un cadre méthodologique solide. Il devient beaucoup plus difficile de passer directement à un plan d’action sans avoir réalisé les analyses préalables

Enfin, l’outil apporte un cadre méthodologique solide. Il devient beaucoup plus difficile de passer directement à un plan d’action sans avoir réalisé les analyses préalables. Des mécanismes de validation garantissent le respect des différentes étapes. Pour nous, cet aspect constitue probablement le principal facteur de succès du projet.

S’agit-il de votre premier projet IA dans les Achats ?

C’est le premier déploiement d’IA de cette ampleur dans notre environnement achats. En parallèle, nous développons également les usages de Copilot. Nous avons notamment formé les category managers à l’utilisation de l’IA générative pour la recherche de fournisseurs, les études de marché ou la consolidation d’évaluations fournisseurs. Lorsqu’il faut analyser des données provenant de quatorze organisations achats différentes, ces outils permettent de réaliser des synthèses en quelques minutes et de dégager rapidement les principaux enseignements.

Comment avez-vous accompagné cette transformation ?

La formation a constitué un pilier essentiel du programme. Tous les category managers ont suivi deux jours de formation approfondie sur le métier et la méthodologie. Les acheteurs ont également bénéficié de sessions dédiées afin de comprendre le nouveau cadre de fonctionnement.

Nous avons aussi associé les métiers. Les équipes Engineering, Operations et Sales ont été sensibilisées à leur rôle dans la construction des stratégies de catégorie. Enfin, des formations spécifiques ont porté sur les usages de l’IA et sur la prise en main de l’outil SAP.

Au-delà de la technologie, la réussite du projet repose surtout sur la capacité à connecter les équipes, à faire converger les points de vue et à instaurer des modes de décision communs. C’est probablement le défi le plus complexe, mais aussi celui qui génère le plus de valeur durable.