Egis : « L’outil sécurise l’acte d’achat de prestations intellectuelles »

Pourquoi avez-vous ressenti le besoin de mettre en place cet outil ?

Le diagnostic de la dépense du groupe Egis, que nous avons effectué dans le cadre de la création d’une direction achats groupe, à partir de janvier 2022, a mis en évidence l’importance de nos achats d’assistance technique externe. Il s’agit de plus de 100 millions d’euros par an en France et 150 millions d’euros au total pour le groupe. C’est notre premier portefeuille de dépenses en termes de montants. En analysant notre panel, nous nous sommes aussi aperçus que nous avions plus de 1 000 fournisseurs sur ce segment. Notre troisième niveau d’analyse portait sur le processus d’attribution et d’engagement de la dépense avec ces fournisseurs.

Nous devons pouvoir animer ce panel et le solliciter dans les meilleures conditions

Cette analyse nous a amenés à renforcer le processus Procure to Pay et d'émission des bons de commande, mais aussi la contractualisation et la gestion du panel. Dès lors que nous avons pu disposer d’un processus de référencement plus rigoureux en termes d’identification, de contractualisation et de tarification, nous avons retravaillé la relation contractuelle dans une logique de fournisseurs référencés. Même si l’on n’achète pas des prestations intellectuelles comme des pièces sur plan, nous devons absolument essayer d'être dans une dynamique de comparaison et de mise en concurrence. Nous devons pouvoir animer ce panel et le solliciter dans les meilleures conditions, tant pour le groupe Egis que pour les fournisseurs référencés. Pour cela, nous avons souhaité nous doter d’un outil Source to Contrat.

Que vous apporte cet outil ?

Chez Egis, le demandeur est responsable de l'émission de la commande dans le respect du processus porté par l’outil. Ce portail, basé sur la solution d’Addworking permet tout d’abord une étape de make or buy interne. Quand nous devons recourir à une ressource extérieure, nous devons pouvoir nous assurer qu’elle est parfaitement justifiée. Les demandes exprimées dans l’outil doivent être validées hiérarchiquement avant d’être soumises au panel des fournisseurs référencés.

Nous avons différents niveaux de référencements, les fournisseurs préférentiels - des fournisseurs récurrents sous accord-cadre, avec des conditions négociées - des fournisseurs référencés - validés d’un point de vue contractuel et réglementaire, mais avec lesquels nous n’avons pas de conditions économiques négociées au préalable - et des fournisseurs invités, notamment des fournisseurs qui ont des spécialités très particulières.

Qu’est-ce que cette structuration a changé à votre panel de 1 000 fournisseurs ?

Nous sommes passés de 1 000 à 600 fournisseurs. Cela reste trop important mais nous avons aussi réussi à passer à un pareto de 350 à moins de 100 fournisseurs. En réduisant le nombre d’entreprises avec lesquels nous travaillons, nous avons également réduit les risques. Cette concentration va être accélérée par notre portail qui référence seulement une soixantaine de fournisseurs.

Quels étaient vos prérequis lorsque vous avez conçu le cahier des charges de cet outil ?

Le principal pour nous était sa simplicité et son ergonomie. En effet, il s’agit de mettre à disposition des prescripteurs un outil qui est potentiellement perçu comme une intrusion et qui est indubitablement un élément amenant du changement dans le quotidien de chefs de projet. Jusqu'à présent, ils pouvaient solliciter directement le marché fournisseur. Avec Addworking, nous avons trouvé une solution auto-apprenante demandant un minimum de ressaisie. Cette solution nous permet de rester dans le langage et la logique de nos chefs de projet.

Nous sommes sur un marché pénurique et un marché de profils

En quoi l’outil apporte-t-il de la simplicité à l’utilisateur ?

Nous sommes sur un marché pénurique et un marché de profils. Nos chefs de projets faisaient donc face à la difficulté de trouver des profils en adéquation avec leurs besoins, souvent dans des délais courts. Ils peuvent désormais adresser leur besoin en un seul clic sur un portail sécurisé à autant de fournisseurs qu’ils le souhaitent. Ils évitent donc en plus le risque contractuel inhérent à ce type de prestations.

Quels conseils donneriez-vous à un confrère qui voudrait implémenter une solution de ce type ?

Le premier serait de faire émaner le projet d’un travail collectif. Nous avons constitué un groupe de travail multifonctionnel avec des collaborateurs amenés à utiliser cet outil au quotidien. Nous avons également marketé cet outil pour qu’il soit perçu comme une solution et pas une contrainte. Le deuxième point consiste à faire en sorte que le déploiement bénéficie de la validation du plus haut niveau managérial. Nous avons présenté l’outil au comité de direction qui en est devenu le sponsor et qui l’a poussé dans l’entreprise. Miser sur un déploiement par adoption et par conviction plus que par contrainte prend peut-être plus de temps, mais cela génère moins de tensions à l’égard de la fonction achats.

Quel a été votre calendrier de déploiement ?

De mars à octobre 2022, nous avons travaillé au diagnostic et à la structuration du panel ; d’octobre 2022 à décembre 2022, sur le choix de la solution ; de janvier 2023 à décembre 2023, nous avons déployé la stratégie et travaillé sur le paramétrage. La solution a été testée d’octobre à décembre 2023 et nous déployons l’outil depuis janvier 2024. Cette phase a commencé par la validation dans les comités de direction des business unit, suivie de la présentation aux directeurs d’activité et de phases de formation des utilisateurs par groupes de 15 personnes qui seront au total entre 300 et 400.

L’outil sécurise l’acte d’achat de prestations intellectuelles, à la fois dans la gestion d’un panel de fournisseurs et dans l’encadrement contractuelles

Pourquoi faut-il un outil spécifique sur cette catégorie d’achats ?

C’est une typologie de dépenses qui nécessite une vigilance contractuelle qui ne va pas de soi chez tous les prescripteurs. L’outil sécurise l’acte d’achat de prestations intellectuelles, à la fois dans la gestion d’un panel de fournisseurs et dans l’encadrement contractuelles. Par ailleurs, sur cette typologie d’achats, la dimension mise en concurrence est parfois mal comprise parce que les prescripteurs cherchent souvent un profil plutôt qu’un produit. L’outil permet de s’assurer que le processus de sollicitation est parfaitement réalisé en assurant une égalité de traitement et conforme à nos enjeux en matière de mise en concurrence. Le fait est que la mise en concurrence a, a minima, pour conséquence une maîtrise des tarifs.

Par ailleurs, un outil spécifique permet à la direction des achats d’avoir une connaissance détaillée de ce type de dépenses : profils, ancienneté, prix…

Quels KPI avez-vous améliorés ?

Le nombre de fournisseur sur le panel. Le Pareto qui se resserre et la performance économique. Nous avons bénéficié d’optimisations allant de 5 % à 40 % par rapport aux historiques de prix. Le fait de structurer et de recentrer la relation avec nos fournisseurs la fait évoluer et gagner en profondeur. Cela nous permet de faire grandir la relation commerciale et d’élever le niveau de la discussion : quel type de profil privilégier, comment anticiper.