SRM et risques : passer de l’alerte à la maîtrise
Même pour les achats indirects, il est impossible aujourd’hui de négliger l’importance d’un SRM efficace. Parti sous l’impulsion du directeur des achats hors production de Safran, Alain Frehring, ce débat des HA Days Achats indirects et sauvages a exploré la maturité des achats indirects, la place du SRM dans l’e-achat, et l’usage des données pour piloter performance, compliance et résilience.
Les trois points clés à retenir
• Le SRM n’est plus un “nice to have” : il fédère données internes et signaux externes pour éclairer décisions et priorités.
• Sur l’indirect, objectiver la performance passe par des KPI par familles et des feedbacks prescripteurs, adossés à un dialogue régulier.
• Du réactif au proactif : filtrer l’alerte, simuler les chocs, et outiller les plans de continuité pour sécuriser l’exécution.
Lire le témoignage d’Alain Frehring, directeur des achats hors production de Safran
Le degré de maturité des achats indirects concernant le risque n’est pas toujours à la hauteur des enjeux
Sous l’effet des crises, la maturité des directions achats indirects concernant la gestion des risques progresse mais elle demeure hétérogène selon les périmètres et l’histoire des entreprises.
« Les crises récentes ont révélé nos angles morts : sur l’indirect, la visibilité était faible et la résilience s’est imposée comme une priorité. »
« Dans certaines organisations en hyper‑croissance, le risque vient d’abord de l’interne : achats éclatés, dépendances cachées, absence de cadre. Il faut structurer avant de mesurer. »
« En arrivant, c’était la jungle : pas de contrats, pas de CGA. J’ai posé une évaluation semestrielle avec des critères qualité, livraison, financier et réputationnel — l’indirect reste le plus difficile à objectiver. »
Le SRM n’est plus le parent pauvre de l’e-achat
Les débattants convergent sur un point : le SRM n’est plus accessoire, à condition de l’inscrire dans une trajectoire de transformation et pas seulement dans un déploiement d’outil.
« Le transactionnel est passé d’abord parce que le ROI est immédiat. Pour le risque, le retour n’apparaît qu’au moment où il se matérialise. »
« Depuis le Covid, certaines directions achats ont changé de modèle, côté direct comme indirect : la gestion du risque n’est plus périphérique. »
« Aujourd’hui, c’est l’inverse : le SRM tire l’amont des solutions achats. Le risque en est une brique majeure, avec analyse, simulation et plan d’action. »
Comment concevoir et utilisez-vous les informations sur la performance, la compliance et la solidité des fournisseurs ?
Au-delà de la mesure, les participants soulignent l’importance d’un dialogue régulier achats-métiers-fournisseurs pour interpréter les données et sécuriser l’exécution.
« Nous mettons en place une plateforme SRM collaborative : données fournisseurs, indicateurs internes d’achats, et apports externes (financier, RSE, carbone) alimentent une vision unifiée. »
« Sur l’indirect, les KPI sont moins homogènes : nous croisons retours de prestation par les prescripteurs et critères par famille pour objectiver la qualité de service. »
« Nous avons ajouté un volet sustainability pour nos fournisseurs critiques : politique environnementale, engagements et certifications - utile pour classer et dialoguer. »
Savez-vous capter les signaux externes sur vos fournisseurs ?
Dernier consensus, la gestion du risque n’éradique pas l’incertitude ; elle prépare le coup d’après : BCP, options, multi‑sourcing, trajectoires de décarbonation réalistes…
« Les listes de sanctions et l’e‑réputation ne sont pas théoriques : nous avons cessé une relation clé après alerte de conformité — impact immédiat malgré une faible exposition US. »
« Les plateformes d’intelligence et d’alerting sont utiles si les filtres sont bien posés : trop d’alertes noient l’analyse ; l’enjeu est la pertinence et le traitement. »
« Aller au‑delà du réactif : simuler scénarios réglementaires, tensions géopolitiques, ou chocs amont multi‑tiers, et préparer les plans de continuité. »