Calderys : naissance d’un groupe industriel et d’une direction achats

Structurer l’organisation achats d’un groupe international naissant, c’est le défi passionnant qu’a accepté de relever Aymeric Maupoumé en prenant la direction des achats de Calderys en février 2023. Calderys était à l’origine une marque emblématique de la division High Temperature Solution (HTS) du groupe Imerys, cédée au fonds américain Platinum, qui a racheté dans la foulée la société américaine HarbisonWalker International pour la marier à HTS sous le nom générique de Calderys. Le nouveau groupe représente 1,7 milliard d’euros de chiffre d’affaires et est placé sous la direction générale de l’ancien DG d’HTS, Michel Cornelissen. Aymeric Maupoumé lui reporte en direct.

Nous avons compris, bien avant la vente d’HTS, que les gens constituaient la valeur de l’entreprise, en particulier sur cette partie achats directs

« Les Achats sont en pleine structuration et recherche de synergies », explique Aymeric Maupoumé, qui peut s’appuyer sur une équipe d’une cinquantaine de personnes pour gérer un portefeuille d’achats d’un peu plus d’un milliard d’euros. Et c’est précisément sur l’engagement et la performance de cette équipe qu’il va concentrer une grande part de son attention. « Nous avons des acheteurs extrêmement compétents qui connaissent parfaitement leurs catégories d’achat et travaillent dans ce métier, pour certains, depuis plus de vingt ans. Nous avons compris, bien avant la vente d’HTS, que les gens constituaient la valeur de l’entreprise, en particulier sur cette partie achats directs sur laquelle nous avons beaucoup investi », assure le directeur achats groupe de Calderys.

Clarifier les rôles et éviter les doublons

Pour maintenir au bon niveau l’implication de ses acheteurs, Aymeric Maupoumé estime prioritaire, d’une part de les éclairer sur la valeur ajoutée qu’ils peuvent apporter à l’entreprise grâce à des actions cross-fonctionnelles - en particulier avec la Qualité, la Supply Chain - et dans l’accompagnement de nos équipes commerciales dans la fluctuation et l’anticipation des coûts et, d’autre part, d’effectuer un mapping précis des rôles afin d’éviter les confusions et les doublons démotivants. A terme l’organisation achats devrait avoir une dimension pour un tiers globale et deux-tiers local, régional.

Sur cette dimension humaine du rapprochement des deux entités HTS et HarbisonWalker, Aymeric Maupoumé peut bénéficier d’une petite longueur d’avance sur le sujet de l’établissement d’une culture internationale. « Sur les 17 acheteurs initialement dédiés à HTS, plus de la moitié était déjà hors d’Europe et en Europe, nous avions des acheteurs en Allemagne, en Italie, en France avec cette volonté d'être proche de nos clients internes », précise le directeur achats groupe.

Aligner les stratégies achats des deux entreprises mariées

L’alignement des stratégies d’achats entre HTS et HarbisonWalker constitue une autre priorité brûlante, d’autant plus qu’avec un fonds d’investissement à la manœuvre, la question du rythme dans la conduite du changement n’est pas neutre. Ce travail passe par une recherche d'équilibre vis-à-vis de l’ancienne maison mère d’HTS, Imerys, qui demeure un fournisseur stratégique pour Calderys tout en implémentant une stratégie réfléchie de qualifications d’alternatives et d’ouverture de certaines allocations historiques. Il sera délicat en ce qui concerne les achats de matières premières qui représentent près de 700 millions d’euros d’achats annuels. Mais la question de l’autonomie se pose aussi avec force au niveau des achats indirects, jusqu’ici pris en charge au niveau corporate par Imerys.

Nous avons dû détricoter nombre de contrats existants qui étaient mutualisés, pour en établir de nouveaux

« Nous avons dû détricoter nombre de contrats existants qui étaient mutualisés, pour en établir de nouveaux. Lorsque nous avions de bons prix et que cela était possible, nous avons établi des contrats à deux ou trois ans. Lorsque ce n’était pas le cas, nous avons opté pour des contrats transitoires de trois mois à un an, nous laissant le temps pour intégrer HarbisonWalker et optimiser nos stratégies d’achats », explique Aymeric Maupoumé.

Des Transitions Service Agreements de trois à neuf mois

Pour conduire de manière maîtrisée cette évolution, la direction achats s’appuie en effet sur des Transitions Service Agreements (TSA), des accords tripartites avec ses fournisseurs et son ancienne maison-mère qui permettent à Calderys de bénéficier de ses contrats pendant une durée déterminée. C’est le cas par exemple pour la téléphonie avec un TSA de trois mois. D’autres sujets sont plus complexes, en particulier celui du centre de services partagés mis en place par Imerys pour traiter des tâches administratives, sur lequel Calderys peut encore s’appuyer en vertu d’un TSA de douze mois. Le temps d’organiser un appel d’offres pour avoir son propres CSP.

L’IT est également un sujet qui a justifié la mise en place de nombreux TSA allant de trois mois à plus de neuf mois car l’établissement de contrats propres à Calderys nécessite de nouvelles stratégies structurantes, conciliant les approches d’HarbisonWalker et HTS. Pour prendre des exemples compréhensibles et emblématiques parmi de nombreux sujets, et en ce qui concerne le choix du logiciel RH et finances, Calderys travaille avec Workday et HarbisonWalker avec Oracle. De même, en matière d’outil collaboratif, Calderys travaille avec Google, et HarbisonWalker avec Microsoft.

Nous avons pu, dans de nombreux cas, obtenir de meilleurs prix, notamment sur des achats dont le taux de couverture n’était pas optimum

Passer de 4,5 Mds d’€ à 1,7 Mds d’€ de chiffre d’affaires

Rechercher l’autonomie en diminuant l’échelle du portefeuille d’achats n’est pas chose aisée, mais pour Aymeric Maupoumé, ce n’est pas une fatalité. « Passer d’une entreprise qui réalise 4,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires à une entreprise de 1,7 milliard n’est bien sûr pas évident d’un point de vue structurelle et organisationnelle pour la fonction achat. Pour autant, nous avons pu, dans de nombreux cas, obtenir de meilleurs prix, notamment sur des achats dont le taux de couverture n’était pas optimum », assure-t-il.

Juste derrière ce tryptique équipes achats, synergies et achats indirects, le nouveau directeur achats entend pouvoir prendre en main le chantier des SI achats. En effet, si sa vision des achats indirects fondées sur SAP et un retraitement manuel est très précise, celle des achats indirects est un sujet largement perfectible.