Des compétences et de la transformation organisationnelle pour faire progresser les achats publics
Compétences clés, attractivité, culture achats, management et place stratégique dans les projets : des directeurs achats du secteur public ont partagé leurs leviers - et leurs blocages - pour faire grandir la fonction achats. Un atelier débat initié par Catherine Gauvrit, directrice achats, logistique & hôtellerie de l’Etablissement public de santé Barthelemy Durand.
Le débat en trois points clés
• L’acheteur moderne doit maîtriser sourcing, relationnel et pilotage de l’exécution autant que la passation.
• L’attractivité repose sur le sens, les perspectives d’évolution et un management qui accompagne réellement.
• La maturité globale dépend d’abord de la gouvernance : sans soutien stratégique, l’achat reste cantonné à un rôle d’exécution.
Les compétences critiques pour renforcer la maturité achats
« Le métier évolue : on attend désormais d’un acheteur qu’il maîtrise autant le sourcing que l’animation de projet, tout en comprenant les enjeux juridiques sans en faire son refuge. »
« La maturité passe par la capacité à dialoguer : négocier avec les prescripteurs, arrondir les angles, créer une dynamique collective… la compétence relationnelle devient centrale. »
« L’acheteur ne peut plus se limiter à la passation : il doit suivre l’exécution, piloter les contrats, rencontrer les fournisseurs et développer de vraies stratégies de progression. »
Attirer et fidéliser : une équation encore difficile
« On recrute de bons profils, mais on les perd après deux ans : une rémunération qui ne suit pas le niveau d’expertise crée une fuite naturelle vers le privé. »
« L’attractivité passe aussi par un sens du métier : montrer que l’acheteur public travaille sur des projets stratégiques, innovants, utiles pour les citoyens. »
« La perspective d’évolution doit être claire : si on veut garder un acheteur, il faut lui permettre de monter en compétences et de prendre des responsabilités réelles. »
Instaurer une véritable culture achats
« Beaucoup d’organisations perçoivent encore l’achat comme un risque et non comme un levier : tant que la gouvernance ne change pas de regard, la maturité plafonne. »
« Former les acheteurs ne suffit pas : il faut aussi sensibiliser les élus et les dirigeants pour qu’ils comprennent ce que l’achat peut apporter. »
« Dans certaines petites communes, il n’y a pas d’acheteurs : les centrales d’achat deviennent alors essentielles pour diffuser un minimum de culture achats. »
Management et outils pour faire grandir les équipes
« Le binôme acheteur-juriste fonctionne quand il repose sur la confiance et la pédagogie : chacun apprend du métier de l’autre et la qualité des procédures s’améliore. »
« Recruter ne suffit pas : un bon manager doit offrir un cadre clair, un accompagnement et des espaces d’apprentissage continus. »
« La personnalité compte autant que le diplôme : sans esprit de collaboration ou ouverture d’esprit, l’acheteur stagne malgré les compétences techniques. »
Pourquoi l’achat n’intervient-il pas encore assez tôt ?
« Tant que les achats ne seront pas vus comme une opportunité stratégique, on continuera à les appeler trop tard, seulement pour “sécuriser” juridiquement. »
« L’aversion au risque paralyse : un élu ou un dirigeant qui craint le contentieux va mécaniquement écarter l’achat dès qu’un projet sort de la norme. »
« L’acheteur doit démontrer qu’en entrant tôt dans un projet, il évite des dérives, accélère la démarche et améliore les résultats : c’est une pédagogie de long terme. »