Groupe Rocher : « L’IA nous permet d’investir certains champs fonctionnels à moindre coût »

Vous pilotez depuis plusieurs mois une démarche ambitieuse autour de l’IA au sein des achats indirects du Groupe Rocher. Quel est votre périmètre de responsabilité ?

Je suis en charge de l’ensemble des achats indirects du Groupe Rocher : services professionnels, ressources humaines, moyens de paiement, IT, marketing et retail. Cela représente tous les achats à l’exception des matières premières et du packaging. J’anime cette activité avec une quinzaine d’acheteurs au siège et six acheteurs en région.

L’intelligence artificielle apparaît comme un levier naturel pour accompagner cette montée en puissance de la fonction

La fonction achats fait face à une forte évolution de son périmètre de responsabilité. Les équipes sont désormais attendues sur des sujets toujours plus nombreux : RSE, conformité, gestion des risques, performance, innovation, pilotage de la donnée ou encore SRM. Dans ce contexte, l’intelligence artificielle apparaît comme un levier naturel pour accompagner cette montée en puissance de la fonction. Elle nous permet d’automatiser certaines tâches, d’accélérer les analyses et de dégager du temps pour les activités à plus forte valeur ajoutée.

Quel est votre niveau d’équipement digital aujourd’hui ?

Nous disposons déjà d’un environnement achats structuré avec Ivalua pour le Procure-to-Pay et SpendHQ pour l’analyse des dépenses. En revanche, nous ne sommes pas équipés d’un outil dédié au SRM ni d’un module complet de gestion des appels d’offres.

Dans ce contexte, l’IA nous permet d’investir certains champs fonctionnels à moindre coût. Elle constitue une alternative intéressante pour enrichir les pratiques achats sans engager immédiatement de nouveaux projets technologiques lourds. À terme, notre ambition reste de disposer d’un environnement davantage intégré, dans lequel les différentes briques technologiques pourront dialoguer entre elles.

Concrètement, que vous permet déjà de faire l’IA ?

Nous l’utilisons principalement sur les processus d’appels d’offres. Elle intervient dès les premières étapes du sourcing, notamment pour cartographier les acteurs d’un marché, y compris dans des zones géographiques que nous connaissons moins bien.

L’IA produit une première proposition qu’il faut systématiquement challenger

L’IA nous aide également à structurer les cahiers des charges, identifier les critères de sélection pertinents, comprendre les mécanismes de coûts d’un marché, construire des grilles d’évaluation et préparer les analyses comparatives des offres. Nous développons actuellement plusieurs agents capables d’assister les acheteurs dans ces travaux. L’objectif n’est pas de remplacer leur expertise. L’IA produit une première proposition qu’il faut systématiquement challenger. En revanche, elle permet de réduire significativement le temps consacré aux tâches les plus répétitives pour recentrer les acheteurs sur la stratégie, la négociation et la relation fournisseur.

La question de la sécurité des données reste un sujet sensible. Comment l’avez-vous traitée ?

C’était un prérequis. Nous utilisons Gaia, notre LLM interne, qui nous permet de traiter des données confidentielles dans un environnement sécurisé. Pour les sujets contractuels, nous nous appuyons également sur Harvey, une solution spécialisée mise en place par la direction juridique. Cette IA, développée à partir de cas d’usage juridiques, offre un niveau d’expertise particulièrement élevé tout en garantissant la confidentialité des données du groupe.

Nous avons donc deux niveaux de réponse : un outil généraliste sécurisé pour les usages quotidiens et un outil spécialisé pour les analyses juridiques plus complexes.

L’adoption de l’IA suppose aussi un important travail d’accompagnement. Comment avez-vous abordé cette dimension ?

Le Groupe Rocher s’est emparé du sujet très tôt. Une gouvernance dédiée a été mise en place au plus haut niveau de l’entreprise, avec des budgets spécifiques, des comités de pilotage et un cadre de gouvernance intégrant les enjeux éthiques et de conformité.

Nous avons également beaucoup investi dans la formation. Les collaborateurs ont accès à Mendo, une plateforme qui les accompagne dans l’apprentissage du prompting et dans la découverte des différents usages de l’IA. C’est un excellent moyen de développer progressivement les compétences.

Par ailleurs, nos équipes IT jouent un rôle moteur en identifiant les innovations pertinentes et en accompagnant les projets métiers. Au sein de la direction Finance & Legal, nous avons aussi lancé une initiative baptisée « Digital & IA Leaders », qui repose sur des groupes de travail volontaires. Les participants développent ensemble des projets, expérimentent des outils et partagent leurs connaissances.

Le développement des usages IA figure dans les objectifs stratégiques du groupe et se décline jusqu’aux objectifs individuels des collaborateurs

Vos équipes sont-elles résolument mobilisées comme des acteurs de cette transformation ?

Oui. Le développement des usages IA figure dans les objectifs stratégiques du groupe et se décline jusqu’aux objectifs individuels des collaborateurs. Chaque acheteur est encouragé à développer ou à participer à un projet lié à l’IA ou à la digitalisation. L’objectif n’est pas uniquement de gagner du temps mais de créer de la valeur pour l’entreprise.

Nous avons constitué une bibliothèque de cas d’usage alimentée par l’ensemble de l’équipe. Chacun peut proposer des idées, voter pour les plus pertinentes et contribuer au développement d’agents répondant à des besoins métiers concrets.

Comment les collaborateurs réagissent-ils ?

La majorité est très réceptive. Certains se sont immédiatement saisis du sujet, d’autres avancent plus progressivement. C’est assez naturel. Mon objectif est que chacun s’approprie ces nouveaux outils par l’expérimentation. Il ne s’agit pas nécessairement de devenir expert mais de comprendre les possibilités offertes par ces outils et d’apprendre à les utiliser efficacement.

Au-delà de la performance collective, il y a aussi un enjeu d’employabilité. Ces compétences deviennent incontournables. Nous avons donc souhaité donner à chacun les moyens de se former et d’expérimenter.

Demain, la maîtrise des outils d’IA et la capacité à travailler avec eux feront partie des fondamentaux du métier

L’IA fait-elle émerger de nouvelles compétences chez les acheteurs ?

Très clairement. Nous avons d’ailleurs intégré cette dimension dans notre référentiel de compétences achats. Demain, la maîtrise des outils d’IA et la capacité à travailler avec eux feront partie des fondamentaux du métier. Cela implique de savoir structurer sa pensée, décomposer un problème, formaliser un raisonnement et construire les bonnes consignes pour obtenir des résultats pertinents.

Créer un agent IA revient finalement à expliquer à quelqu’un comment réfléchir à un sujet étape par étape. Cette capacité à formaliser l’expertise devient une compétence à part entière.

Comment imaginez-vous l’évolution du métier d’acheteur ?

Je suis convaincue que l’IA ne remplacera pas les acheteurs. En revanche, elle va transformer leur quotidien. L’objectif est de leur permettre de consacrer davantage de temps aux sujets à forte valeur ajoutée : anticipation des risques, innovation, RSE, co-développement avec les fournisseurs, amélioration des processus ou encore accompagnement des métiers dans leurs décisions.

Aujourd’hui, une part importante du temps est encore absorbée par les appels d’offres et les tâches d’analyse. Si l’IA prend en charge une partie de ces activités, les acheteurs pourront élargir leur champ d’action et renforcer leur contribution stratégique à l’entreprise.

Savez-vous quel sera le ROI de ces développements ?

Nous sommes encore dans une phase de développement et d’expérimentation. Il est donc trop tôt pour quantifier précisément le ROI. Nous lançons actuellement plusieurs POC afin de mesurer les gains de temps sur des cas d’usage réels. C’est un indicateur important, mais il ne faut pas se limiter à cette seule dimension.

L’IA apporte également un gain en qualité, en profondeur d’analyse et en capacité de réflexion. C’est parfois plus difficile à mesurer mais tout aussi important. Dans certains cas, elle permet de faire émerger des pistes ou des solutions auxquelles nous n’aurions tout simplement pas pensé seuls. Pour moi, c’est là que réside une grande partie de la valeur créée.