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Quelques clefs pour mieux piloter et mesurer la performance des achats P2I

Par Mehdi Arhab | le | Prestations intellectuelles

Lors du dernier club Brapi (Benchmark des responsables achats de prestations intellectuelles) du 2 juin, les directions des achats de BNP Paribas et d’Adeo Services (Leroy Merlin) ont exposé leur manière de procéder au moment de piloter et mesurer la performance des achats de prestations intellectuelles.

La Matinale Brapi sur le pilotage et la mesure de la performance des achats P2I - © D.R.
La Matinale Brapi sur le pilotage et la mesure de la performance des achats P2I - © D.R.

Compte tenu de la taille de la structure, la méthode de référencement des fournisseurs de prestations intellectuelles ne peut être à proprement agile aux achats de BNP Paribas. « Notre enjeu reste de gérer une énorme volumétrie. Le référencement est une sorte de grosse machine pour nous », lance d’emblée Delphine Grespinet, Global Lead Buyer IT de BNP Paribas. La fonction achats du groupe, du nom de GSS pour Group Strategic Sourcing, gère en effet plus d’un milliard d’euros de dépenses sur la partie prestations intellectuelles IT, laquelle est rattachée à la catégorie technologie et non au conseil. Pour autant, GSS a intégré une certaine dose de souplesse vis-à-vis des entités prescriptrices, dans un marché toujours plus tendu. Chaque entité du groupe est en effet relativement libre dans l’utilisation du référencement, les Achats vérifiant que les règles et processus soient bien appliqués. 

Une segmentation pour mieux piloter

« Ce sont aux entités de choisir avec qui elles vont travailler. Il faut voir le référencement comme un outil qui doit leur permettre d’aller vite et qui répond à leurs besoins », explique Delphine Grespinet. Le référencement est découpé en huit segments, définis conjointement par les Achats et les entités, avec entre autres : un segment sur la maîtrise d’ouvrage, un sur la maîtrise d’œuvre, un sur la data, un sur la cybersécurité et un autre encore sur l’intelligence artificielle.

Chaque segment est de la même valeur et aucune distinction n’est opérée entre prestataires généralistes ou spécialistes. Dans ce socle de fonctionnement, 100 à 200 entreprises sont référencées par segments. Par ailleurs, un même fournisseur peut potentiellement être référencé sur chacun des huit segments. Les entreprises référencées sont compartimentées par filière : ETI, PME et STPA. Aucune certification n’est nécessaire pour être répertoriée. 

800 questions posées et des enquêtes de satisfaction internes 

En revanche, au cours du dernier référencement opéré, réalisé sur deux ans, plus de 800 questions ont été posées aux fournisseurs, dont plus de 200 sur le seul aspect risque et une cinquantaine sur la maturité IT. Une vingtaine de questions sur la RSE sont incluses à l’aspect risque, avec définition d’un seuil plancher éliminatoire. La grille de notation change quelque peu selon la typologie d’entreprises interrogées ; cela pour permettre notamment aux entreprises du secteur adapté d’accéder à davantage de marchés. Cependant, bien qu’il ait vocation à faire gagner les achats IT en efficience, le référencement n’est pas suffisant. 

En plus d’assurer la communication en interne, le contract management et le suivi du risque fournisseurs, les Achats garantissent le suivi des incidents IT, décidant notamment des sanctions à prendre. L’opérationnel réalisant la mission est porteur du risque. La suite d’Ivalua One Proc Tool permet d’autre part aux Achats de tenir des informations consolidées en temps réel, détaillant instantanément l’ensemble des prestations achetées. Outre cet outil de pilotage, la direction des achats a mis en place une enquête qualité avant chaque référencement. Les résultats sont plus ou moins probants. « Cela reste difficile. Le problème avec ce type d’initiative, c’est que certains répondent et d’autres non », regrette Delphine Grespinet. 

L’utilité de la donnée pour piloter les achats P2I

Du côté du groupe Adeo, les deux acheteurs en charge des achats de prestations intellectuelles IT administrent 350 millions d’euros d’achats sur la France, pour un périmètre de 2200 missions et un panel de 280 fournisseurs. Compte tenu de la charge de travail qui lui est imputée, la direction des achats a donné une certaine latitude aux métiers. « Nous fonctionnons en achats délégués et aucun montant minimal de délégation n’est établi. Tout collaborateur peut entrer dans le process. Nous avons paramétré notre outil de manière à faire profiter les collaborateurs de règles sécurisantes, avec un nombre minimal de fournisseurs à consulter », expose Camille Magnier, en charge du sourcing et des achats IT. 

Les Achats n’interviennent que sur des cas marginaux, à hauteur de 10 %. « Cela n’est nécessaire que si le donneur d’ordres ne consulte pas un nombre de fournisseurs suffisant », développe Camille Magnier. Les Achats s’appuient sur un front utilisateur unique, l’outil Source-to-pay OBMS, édité par Opase, ainsi qu’une dataviz pour piloter les opérations par la donnée. En ce sens, la fonction achats s’est fixé l’objectif de créer un hub des achats de prestations intellectuelles, en centralisant les usages et en exploitant la valeur des données collectées. Pour ce faire, le service se fonde sur la création de produits, lesquels reposent sur des technologies dictées par les services digitaux (Saas, produits modulables, data drive et API).

Un modèle potentiellement transposable 

« C’est un socle minimal du point de vue IT pour interconnecter le SI achats aux autres SI du groupe pour collecter la donnée », soutient Camille Magnier, qui profite désormais d’une documentation dense, lui permettant ainsi d’animer et partager la valeur auprès des fournisseurs et en interne au côté du gestionnaire de prestation. 

En plus de cette mise à disposition de la data, la direction des achats garantit l’accompagnement des donneurs d’ordres, avec des réunions lors desquelles quelques KPI sont passés en revue : durée de la prestation, qualité de la mission et des livrables, prix et valeur par type de profils … « Nous avons avec cela une centralisation de l’information et une mise à jour quotidienne des KPI. Nous donnons en prime de l’autonomie aux clients internes, tout en sécurisant les actions qu’ils vont entreprendre », conclut Camille Magnier, qui laisse entendre que le modèle pourrait être décliné aux pays et aux autres métiers. 

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