Materne : « Nous sommes passés d’une relation contractuelle classique à une logique de partenariat »

Quelques mots et quelques chiffres sur Materne pour commencer ?

Materne appartient au groupe Bel. Nous disposons de trois marques emblématiques : Materne, Mont Blanc et surtout Pom’Potes, qui constitue aujourd’hui notre principal moteur de croissance. La catégorie des compotes en gourde continue d’ailleurs d’afficher des performances remarquables, avec une croissance en volume supérieure à 5 % en 2026 et des progressions encore plus importantes sur certaines références Pom’Potes. Notre siège social est situé à Dardilly et nous disposons de deux sites industriels en France (dans l’Aisne et dans la Manche).

Opérer notre propre entrepôt n’aurait pas de sens et serait bien moins vertueux que ce que nous avons construit avec notre partenaire

Comment est organisée votre logistique aujourd’hui ?

Notre logistique physique est totalement externalisée. Cette organisation est historique et correspond à une conviction forte : pour des entreprises de notre taille, la mutualisation logistique est le modèle le plus pertinent, tant sur le plan économique qu’opérationnel. Opérer notre propre entrepôt n’aurait pas de sens et serait bien moins vertueux que ce que nous avons construit avec notre partenaire.

Nous fonctionnons aujourd’hui avec une plateforme logistique unique située à Crépy-en-Valois et opérée par FM Logistic, avec qui nous travaillons depuis 2012. Il y a deux ans, nous avions réalisé un schéma directeur logistique qui a confirmé qu’un modèle reposant sur un seul site était le plus performant pour accompagner notre croissance, tout en optimisant les coûts, les niveaux de stock et les émissions de CO₂. Cette réflexion sur notre schéma logistique nous a en revanche conduits à intégrer sur le site FM une activité de co-packing qui était auparavant réalisée sur un autre site. Cette évolution permet de simplifier les flux et de renforcer notre efficacité opérationnelle.

Tous nos produits arrivent sur cette plateforme et sont ensuite redistribués vers nos clients : la grande distribution, la restauration hors domicile et l’e-commerce. Au total, nous avons un flux de 200 000 palettes par an, avec un palier moyen de 21 palettes.

Concernant le transport, nous avons mis en place avec l’entreprise Twinings & Co un groupement d’intérêt économique, Synchronis, qui nous permet de mutualiser les moyens et d’optimiser les achats de transport. Cette structure pilote depuis plus de 15 ans les relations avec les transporteurs et coordonne les flux entre nos usines, notre plateforme logistique et nos clients. Cette idée était née d’une rencontre entre les dirigeants. Ils avaient estimé qu’une alliance sur l’achat de transports leur permettrait d’être plus performants. Et c’est indéniable !

Nous recherchions un partenaire capable d’accompagner la croissance de nos marques et d’apporter des capacités d’innovation

Vous avez annoncé récemment le renouvellement du partenariat avec FM Logistic, en mettant en avant un renforcement important des relations. De quoi s’agit-il exactement ?

Effectivement. Nous avons lancé un appel d’offres en 2024 afin de challenger notre organisation existante et de réfléchir au modèle logistique dont nous aurons besoin dans les cinq à dix prochaines années. Au-delà des performances opérationnelles, nous recherchions un partenaire capable d’accompagner la croissance de nos marques et d’apporter des capacités d’innovation. FM Logistic s’est rapidement distingué par sa compréhension de nos enjeux et par sa volonté de construire un partenariat qui dépasse la simple relation client-fournisseur. Nous avons donc décidé d’élever ce partenariat à un niveau plus stratégique, avec une gouvernance impliquant directement les directions des deux groupes. Cette nouvelle approche est entrée en vigueur le 1^er janvier 2026.

Qu’est-ce qui change concrètement ?

La nature même de la relation en réalité. Nous sommes passés d’une relation contractuelle classique à une logique de partenariat stratégique. Nous organisons désormais des revues stratégiques au plus haut niveau et nous construisons ensemble des feuilles de route communes. Ce ne sont plus seulement les équipes supply de Materne et les équipes FM de Crépy-en-Valois qui se parlent, ce sont désormais les directions des groupes FM logistic et Bel.

Le co-packing ne relève plus seulement de l’exécution opérationnelle, il contribue désormais directement au développement de nos marques

Le co-packing constitue un bon exemple de cette évolution. Cette activité a été intégrée chez FM en mars 2026 et nous permet désormais de travailler ensemble sur le développement de nouvelles offres, notamment dans le cadre de l’évolution des emballages et des promotions. C’est un point très important car le co-packing est très clairement un levier de croissance pour nous : il ne relève plus seulement de l’exécution opérationnelle, il contribue désormais directement au développement de nos marques. Par exemple, nous travaillons actuellement avec FM sur de nouvelles solutions d’emballage répondant aux objectifs de réduction des plastiques fixés par la loi AGEC. Certaines offres utilisant davantage de carton et moins de plastique devraient ainsi être lancées à partir de l’année prochaine.

Plus largement, les équipes de FM participent désormais à la réflexion sur nos offres promotionnelles et sur les innovations produits.

Et puis, le site de Crépy-en-Valois est devenu un terrain d’expérimentation pour certaines innovations logistiques que pourrait tester notre partenaire : des outils de prévision par exemple, de solutions de picking ou encore de technologies d’inventaire.

Vous travaillez également sur un projet de pooling. Quel est l’enjeu ?

Le pooling constitue un axe majeur de notre stratégie future. L’objectif est de mutualiser davantage les flux afin d’augmenter les fréquences de livraison, d’améliorer la disponibilité des produits et de réduire les émissions de CO₂.

Aujourd’hui, comme je le disais plus tôt, notre palier moyen est d’environ 21 palettes. Grâce au pooling, nous souhaitons privilégier des chargements complets, de 28 à 33 palettes, tout en augmentant les fréquences de livraison de 30 % à 40 % sur certains flux. L’enjeu est important car la fréquence de livraison est un point clé pour la disponibilité produits.

Nous espérons déployer ce dispositif à partir de 2027, avec deux autres industriels.

Plus largement, quels sont aujourd’hui vos principaux défis logistiques et supply ?

Notre logistique est la déclinaison de notre stratégie supply. Et celle-ci repose sur une priorité absolue : la disponibilité maximale des produits en rayon. Les indicateurs logistiques traditionnels restent importants, mais ils ne constituent pas une finalité en soi. Ce qui compte avant tout, selon moi, c’est la présence de nos produits en rayon.

Je dis souvent à mes équipes que nous devons être obsédés par ce qui se passe dans les linéaires, car nous ne commençons réellement à faire du business que lorsque le consommateur place notre produit dans son panier. Cette approche nous conduit à raisonner en end-to-end, depuis la production jusqu’au ticket de caisse du consommateur final. Cela implique de renforcer nos prévisions et de mieux piloter les flux. Mais aussi d’améliorer encore la collaboration avec le client. C’est primordial. Je cite un exemple : si je ne sais pas qu’un client a des difficultés avec sa marque distributeur, je ne peux pas anticiper le report sur nos produits et garantir une disponibilité suffisante. Résultat : des opportunités manquées pour le client et pour nous.

Nous pouvons passer de quelques milliers à plusieurs dizaines de milliers de colis préparés selon les journées

Notre principal enjeu est la prévision d’activité. Nous ne sommes pas confrontés à une très forte saisonnalité, mais nous observons des variations importantes d’activité d’un jour à l’autre, notamment sur les opérations de picking. Nous pouvons passer de quelques milliers à plusieurs dizaines de milliers de colis préparés selon les journées. Nous disposons déjà de nombreuses données, mais nous devons encore améliorer notre capacité à les exploiter. C’est précisément sur ce sujet que nous souhaitons travailler avec FM, notamment grâce aux outils d’intelligence artificielle.

Plus précisément, quel rôle l’intelligence artificielle jouera-t-elle dans cette transformation ?

Nous voyons deux grands domaines d’application. Le premier concerne la prévision des ventes et des activités logistiques. Le second porte sur l’automatisation de certaines tâches répétitives afin de permettre aux équipes de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

L’intelligence artificielle doit nous permettre d’améliorer nos capacités d’anticipation et d’accroître notre efficacité.