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Camaïeu veut passer de 90 % à 60 % de fournisseurs asiatiques

Par Guillaume Trecan | le | Direction ha

La dégradation du transport maritime international, pousse la marque de textile Camaïeu à rééquilibrer son sourcing vers plus de proximité. Cette stratégie va dans le sens de ses efforts en matière de RSE, marqués par l’étiquetage environnementale de ses produits. A plus court terme, la direction supply chain s’efforce de gagner en visibilité sur ses importations en s’appuyant sur la plateforme collaborative Winddle.

Camaïeu veut passer de 90 % à 60 % de fournisseurs asiatiques
Camaïeu veut passer de 90 % à 60 % de fournisseurs asiatiques

Le directeur supply chain de Camaïeu, Frédéric Deconinck, ne voit pas d’issue proche à l’explosion des tarifs et à la dégradation de la qualité du service du fret maritime. « Les compagnies maritimes sont toutes puissantes et décident unilatéralement ce qu’elles font de nos marchandises », déplore Frédéric Deconinck qui constate que cette situation se dégrade depuis 18 mois, sans espoir à court terme. « Nous n’avons pas de perspectives de retour à une situation, non pas normale, mais déjà un peu plus équilibrée, avant au moins le deuxième semestre 2022 », se projette-t-il.

Revoir le mix produit pour intégrer le surcoût

D’où une stratégie de repositionnement du sourcing en proche import initiée par Camaïeu, qui compte passer de 90 % d’achats réalisés en Asie (Chine, Bangladesh, Inde et Pakistan) et 10 % Europe et Maghreb à un ratio 60/40. Chaque année, la marque achète pour 150 millions d’euros de produits finis. Afin de rester en accord avec les attentes clients en matière de prix, l’entreprise devra travailler sur le mix produit et enrichir l’offre avec des produits à plus forte valeur ajoutée. La différence de prix entre le proche import et l’Asie peut en effet varier du simple au double.

Frédéric Deconinck, directeur supply chain - © D.R.
Frédéric Deconinck, directeur supply chain - © D.R.

Cela nous oblige à nous réorienter sur un nombre de fournisseurs plus importants

                                             Les fournisseurs de proximité risquent également de rencontrer des difficultés à satisfaire des commandes en centaines de milliers de pièces, comme celles qu’acceptent régulièrement les fournisseurs asiatiques pour Camaïeu. « Cela nous oblige à nous réorienter sur un nombre de fournisseurs plus importants », analyse Frédéric Deconinck.

Dans cette stratégie, Camaïeu devra aussi faire avec la hausse des prix des matières premières, comme par exemple le coton, dont les prix ont doublé ces douze derniers mois. A l’inverse, l’entreprise pourra compter sur une réduction de ses frais de transport et la disparition de certains frais de douane.

Rapprocher le sourcing pour gagner en réactivité

Quoi qu’il en soit, cette stratégie est indispensable au regard des besoins de réactivité de Camaïeu. « Dans le retail, l’agilité et la réactivité par rapport à l'évolution des besoins des consommateurs sont déterminantes. Etant sur des zones de sourcing très éloignées, nous avions perdu cette réactivité », reconnait le directeur supply chain. Un constat aggravé par le manque de fiabilité des transporteurs de fret maritime, qui peut avoir des répercussions néfastes sur le commerce en magasin.

Les délais de fabrication et d’acheminement ne nous permettent par de faire du réassort 

Le délai d’acheminement est passé de 30 à 40 jours avant la crise à 45 à 60 jours actuellement. Or le processus de mise au point des produits est long et nécessite beaucoup d’échanges avec les fournisseurs ; les commandes sont passées avec presque un an d’avance. « Lorsque nos produits sont des tops et qu’ils se vendent très rapidement en magasin, les délais de fabrication et d’acheminement ne nous permettent par de faire du réassort », regrette Frédéric Deconinck.

Un outil pour connecter tous les acteurs du flux de transport

Au-delà de la question des délais, le pire dans la situation actuelle est l’impossibilité de prévoir. Or l’envoi de différents produits depuis les fournisseurs vers les 512 magasins de la marque en France doit être coordonné pour pouvoir afficher en magasin une tenue complète séduisante. « Si nous n’apprenons qu’au dernier moment qu’un produit attendu à une date précise manquera, cela nécessite de repenser tout ou partie de la présentation des produits en magasin. Ce qui peut impacter significativement les ventes », confirme Frédéric Deconinck.

Pour atténuer ce risque, il s’appuie sur la plateforme collaborative Winddle qui permet d’échanger des informations entre tous les acteurs du flux : fournisseurs, transitaires, transporteurs et gestionnaires achats. « Quand nous concevons les collections et que nous passons les commandes, un cadencement de production est prévu avec chacun des fournisseurs. Il est rentré dans l’outil et va permettre d’envoyer des messages à tous les interlocuteurs de la chaine, afin de vérifier, à chaque étape, que les délais initialement prévus seront tenus », explique Frédéric Deconinck.

Améliorer la performance environnementale des produits

S’il trouve ainsi des moyens d’atténuer les désagréments opérationnels de la crise du transport international, le directeur supply chain de Camaïeu poursuit également l’objectif à plus long terme d’améliorer l’empreinte carbone du groupe, ce que le rapprochement à proximité de la France d’une partie de son sourcing va lui permettre de faire. Pour répondre aux attentes RSE des consommateurs, la marque s’apprête d’ailleurs à mettre en place, avec la startup Glimpact et la société de conseil Cose361, un étiquetage qualifiant le niveau écologique de leurs produits. L’impact du transport influera sur cette notation, mais « le plus important reste quand même la production elle-même », reconnait Frédéric Deconinck.

La performance RSE de la marque passe aussi par le lancement d’un service de réemploi baptisé Come Back, qui permet aux clientes de revendre en magasin des produits d’anciennes collections en bon état. Expérimenté pour l’instant dans une vingtaine de magasins, depuis octobre ce service devrait être étendu dans les mois à venir.

Il y a forcément des optimisations à faire et de la mutualisation, en travaillant les synergies entre les différentes marques 

Pour optimiser la supply chain de l’entreprise, la recherche de synergies avec les autres enseignes du groupe HPB (Hermione People & Brands) en août 2021 qui a racheté Camaïeu, de même que Go Sport, GAP, ou encore la Grande Récré, est aussi une piste sérieuse. « Nous sommes plusieurs entreprises à acheter des produits dans des zones de sourcing identiques. Même si nos produits ne sont pas les mêmes, tous sont acheminés depuis ces mêmes zones, stockés puis distribués dans l’ensemble du réseau de magasins. Il y a forcément des optimisations à faire et de la mutualisation, en travaillant les synergies entre les différentes marques », avance le directeur supply chain de Camaïeu.

Les achats de Camaïeu en chiffres

Montant des achats de produits finis : 150 M d’€

Effectif achats : l’effectif achats de Camaïeu est constitué d’une soixantaine de personnes, d’une part des créateurs de conception, modélistes, stylistes et d’autre part des acheteurs et gestionnaires achat qui font la qualification des fournisseurs en s’appuyant sur le service contrôle qualité fournisseur.

 

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