Clariane : “La crise n’a fait que renforcer notre niveau d’exigence”

Les chiffres clés de Clariane (au 30 septembre 2025) :

Chiffre d’affaires Groupe : 3,976 Md€ (+4,9 % en organique)

Chiffre d’affaires France : 1,709 Md€ (+3,4 % en organique)

Présence : 6 pays européens

Activités : Ehpad Korian, cliniques Inicea (SMR & santé mentale), maisons partagées Âges & Vie

Comment les achats contribuent-ils aujourd’hui à la performance économique du groupe ?

Nous avons des objectifs d’économie clairement établis, et nous nous appuyons fortement sur nos partenaires stratégiques pour tenir notre budget. En France, nous comptons environ 20 000 fournisseurs, principalement locaux, mais la direction achats en pilote 200 qui représentent à eux seuls 80 % de la dépense. Nous privilégions les partenariats de longue durée pour optimiser les process, renforcer l’efficacité, favoriser l’innovation et développer des synergies avec les autres pays du Groupe. Les achats contribuent directement aux objectifs d’économie et permettent de dégager davantage d’investissements pour améliorer l’état du parc des établissements.

Quelles catégories d’achats sont aujourd’hui les plus structurantes ?

Les dépenses alimentaires constituent notre premier poste. Nous avons renforcé le travail avec notre partenaire pour améliorer la qualité de la prestation. Les dépenses de maintenance sont également très critiques, notamment concernant les équipements médicaux et les infrastructures du quotidien. Un ascenseur en panne, par exemple, a des conséquences directes pour les résidents et leurs familles. Nous avons donc resserré le pilotage de nos prestataires afin d’améliorer la qualité de service dans les établissements.

Nous avons mis fin à quelques collaborations très ciblées, uniquement pour des raisons de qualité.

Comment conciliez-vous économies indispensables et maintien de la qualité ?

Nous avons renforcé le pilotage de nos partenaires, notamment sur les sujets décentralisés gérés par les agences locales. Là où il y a de l’humain, il peut y avoir des variations de service ; nous travaillons donc en proximité avec nos prestataires pour progresser ensemble. En médical, nous avons rationalisé le nombre de partenaires, ce qui a permis de diminuer les coûts tout en améliorant la qualité. Chaque préconisation soumise à la direction générale repose systématiquement sur deux critères indissociables : performance économique et qualité de service.

Les crises du secteur ont marqué les esprits. En quoi cela a-t-il influencé votre manière de piloter les fournisseurs ?

À mon arrivée, il existait déjà une forte maturité et un haut niveau d’exigence dans la direction achats. La crise n’a fait que renforcer cette exigence, notamment pour maintenir la confiance des résidents, des patients, des familles et de nos parties prenantes. Même si le scandale ne concernait pas Clariane, il a impacté la perception du secteur. Pourtant, sur le terrain, je constate des équipes extrêmement engagées, soucieuses de la qualité des soins et des services.

40 % des fruits et légumes frais proviennent de producteurs régionaux, et 98 % des boulangers sont des artisans de proximité.

Comment sélectionnez-vous vos fournisseurs dans ce contexte de vigilance accrue ?

Nous analysons la solidité financière, les engagements RSE et l’ensemble des paramètres nécessaires pour garantir un niveau de service fiable. Nous avons mis fin à quelques collaborations très ciblées, uniquement pour des raisons de qualité. À l’inverse, nous avons étendu certaines collaborations existantes, notamment en médical, lorsque les partenaires proposaient des solutions innovantes et adaptées aux besoins des établissements.

Clariane met en avant les achats locaux. Où en êtes-vous ?

L’objectif est d’augmenter la part des achats locaux et inclusifs. Sur l’alimentaire, nous suivons chaque mois nos ratios et développons de nouvelles opportunités partout en France. Nos chefs cuisiniers travaillent des produits non transformés, de saison et locaux : 40 % des fruits et légumes frais proviennent de producteurs régionaux, et 98 % des boulangers sont des artisans de proximité. Au national, nous pilotons les grands contrats, mais les établissements travaillent aussi avec les PME de leur territoire. Pour les espaces verts, par exemple, le travail local est souvent la meilleure solution.

Qu’en est-il des achats inclusifs ?

Nous travaillons activement sur ce sujet, mais c’est un axe que nous devons encore développer. Nous faisons partie du collectif GT3, un groupe inter-entreprises dédié au développement des achats inclusifs et au rapprochement avec les ESAT (Établissements et Services d’Aide par le Travail) et les Entreprises Adaptées. Le marché est très fragmenté, notamment pour les ESAT, et nous développons des approches ciblées. L’objectif est d’aller plus loin et plus vite.

Nous devons poursuivre la digitalisation, accélérer sur la RSE — achats locaux, achats inclusifs, réduction de l’empreinte carbone, circularité

La digitalisation est un chantier clé : où en êtes-vous ?

Nous venons de déployer Ivalua sur la partie P2P (Procure-to-Pay) dans l’ensemble de nos établissements : un changement majeur, car il n’y avait auparavant aucun outil P2P. Nous avançons également sur l’analyse des factures, la conformité fournisseurs et d’autres modules en parallèle. Les prestations non cataloguables demandent plus d’accompagnement au changement, mais c’est un sujet que l’on retrouve dans de nombreuses organisations.

Quels seront vos principaux défis dans l’année à venir et comment souhaitez-vous embarquer vos fournisseurs dans cette dynamique ?

Je n’en ai pas qu’un seul. Nous devons poursuivre la digitalisation, accélérer sur la RSE — achats locaux, achats inclusifs, réduction de l’empreinte carbone, circularité — et avancer simultanément sur tous ces chantiers. Il faut plus d’innovation pour une meilleure qualité de service.