Keolis : « Fédérer la communauté achat, en France et à l’international, est en tête de mes priorités »

Quel est le poids des achats chez Keolis ?

La direction achats de Keolis gère environ deux milliards d’euros de dépenses par an pour 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2025. Keolis exploite 24 000 bus et cars dans le monde entier. La première de nos 12 catégories d’achats est donc celle des bus et des cars, à hauteur de 500 millions d’euros par an. Viennent ensuite les carburants (diesel, biofuel, B100), l’énergie (électricité et gaz) ainsi que les pièces de maintenance pour nos réseaux ferroviaires pour près 180 millions d’euros entre autres. Les autres familles d’achats sont les télécoms et l’IT ; les services, l’intérim le nettoyage et gardiennage ; et le FM.

Nous sommes une centaine d’acheteurs au total dans le groupe. Une vingtaine d’acheteurs au siège me reportent en direct, 29 autres, dans le reste de la France sont rattachés à des entités locales et une cinquantaine d’acheteurs sont répartis à l’international dans 12 autres pays dans le monde (Angleterre, Belgique, Pays-Bas, Danemark, Suède, Émirats Arabes Unis, Australie, Etats-Unis, , Inde…). Je suis rattaché au directeur industriel, Pierre Gosset, qui dirige également l’exploitation, la maintenance, le département HSE, les centres d’excellence, la société d’ingénierie et de conseil Keolis Conseil et Projet et la Direction des systèmes d’information du Groupe.

Qu’implique ce rattachement à la direction industrielle ?

Cela fait des Achats une fonction résolument opérationnelle, qui agit au côté de ses grands prescripteurs, en particulier les autres entités reportant au Centre opérationnel d’excellence, tels que la direction de la maintenance, ou encore de la direction technique. Sur les sites locaux, les Achats sont cela dit rattachés à la direction financière du site. C’est vrai à la fois sur les offres et sur les contrats en cours.

Compte tenu des activités très locales de Keolis, comment pilotez-vous l’organisation achats ?

Il existe dans le groupe une forte culture de la décentralisation. Le nom Keolis est d’ailleurs absent de nos réseaux localement ; à Bordeaux, il s’appelle TBM, à Rennes, STAR, etc. J’ai donc commencé par reconstruire une dynamique d’animation avec les acheteurs de ces sites qui ne me sont pas rattachés mais sont dans une position de subsidiarité forte - notamment en termes de P&L - avec les autorités organisatrices des réseaux. Fédérer la communauté achat, en France et à l’international, est donc en tête de mes priorités. Cette animation est cruciale pour dégager des effets de massification et des échanges de bonnes pratiques.

Nous devons participer à améliorer les profits du groupe dans un contexte où les marges sont relativement faibles et nos clients du secteur public sont plus que jamais attentifs au respect des budgets

Quels leviers de performance financière et extra-financière apportez-vous au groupe ?

Le premier point d’attention de Keolis, c’est l’excellence opérationnelle. Nous avons une exigence de continuité et de qualité de service. Nous devons aussi participer à améliorer les profits du groupe dans un contexte où les marges sont relativement faibles et nos clients du secteur public sont plus que jamais attentifs au respect des budgets. En 2025, le groupe a enregistré un résultat net courant de 33 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 7,1 milliards d’euros. Nous devons aussi contribuer à la construction du pipeline commercial en aidant Keolis à gagner en compétitivité et à gagner des marchés.

Quels sont les principaux défis de la communauté achats de Keolis en termes d’acquisition de compétences ou de savoir-être ?

Dans un groupe décentralisé comme le nôtre, beaucoup d’achats ne sont pas faits par les acheteurs et nous devons prouver aux métiers notre valeur ajoutée. Lorsque nous ne sommes pas inclus, c’est moins par défiance vis-à-vis du service achat que par méconnaissance. Les acheteurs doivent donc être capables de communiquer sur les référencements, les panels, les stratégies achats du groupe auprès du réseau, y compris auprès de structures qui parfois n’ont pas d’acheteurs. C’est à la fois un travail d’accroissement de la couverture achats et un travail pour positionner les Achats à des niveaux stratégiques vis-à-vis des gestionnaires de nos réseaux les plus importants et à l’international. L’objectif étant de gagner en compétitivité. Enfin, les Achats supportent la stratégie du Groupe notamment en termes de décarbonation de nos mobilités et de digitalisation de nos activités.

Les objectifs qui sont déclinés de ma feuille de route sont intégrés dans les propres objectifs des directions financières du groupe

Qu’avez-vous mis en place pour faire évoluer la relation avec les prescripteurs ?

Dès mon arrivée, j’ai présenté aux codir des différents métiers du groupe les objectifs liés aux trois axes de ma feuille de route 2030 : l’excellence opérationnelle, la création d’une communauté achats et la libération du potentiel de nos fournisseurs. Les directeurs financiers, auxquels sont rattachés les acheteurs localement ont également validé cette feuille de route. Les objectifs qui en sont déclinés sont intégrés dans les propres objectifs des directions financières du groupe.

Comment suivez-vous, dans le temps, la performance prévue initialement dans les contrats ?

Nous avons mis en place des routines qui structurent la culture de la performance du groupe, par exemple au sein du Group Procurement Committee, appliquées une fois par mois dans chacune des grandes régions. A travers le pilotage de la Scorecard, chaque région a par ailleurs des comptes à rendre par rapport à ce qui a été contractualisé au niveau de l’appel d’offres.

Aux Achats, nous avons notamment un objectif de réduction du nombre de fournisseurs qui est décliné et modulé en fonction de ce qui a été contractualisé dans les différentes régions sous l’égide de la finance. Nous avons un outil de gestion de la performance achats, Spend HQ. Chaque gain achats est validé par la finance, le prix de cette année par rapport au prix de l’année dernière, ainsi que les coûts évités.

Quels sont les autres SI Achats dont vous disposez ?

Nous avons 21 ERP différents. Un Power BI interne, le Proc Kube qui nous permet d’avoir une vision a posteriori des dépenses achats des cinq dernières années. Nous réfléchissons donc à ce que nous pourrions mettre en place à l’avenir en matière de d’outil de gestion des appels d’offres ou encore de master data management pour suivre les fournisseurs et les montants associées. Nous voudrions pouvoir disposer d’un référentiel achats pour donner de la visibilité à nos différentes entités sur les fournisseurs avec lesquels elles peuvent travailler.

Nous sommes aussi en train de travailler sur un CLM pour profiter de l’IA et être capable de contractualiser plus vite. L’idée est d’automatiser un maximum de clauses pour ne pas toujours faire appel à une validation juridique et accélérer la contractualisation qui est un de nos goulets d’étranglement. Ma responsabilité étant de mettre à disposition des contrats pour les filiales, les branches territoires ou les pays.

Nous devons progresser sur l’innovation et le co-développement de solutions disruptives

Comment animez-vous vos fournisseurs stratégiques ?

J’aimerais mettre en place d’ici à la fin de l’année, un partenariat avec nos fournisseurs stratégiques avec une charte commune, des objectifs communs. Il s’agit d’entrer dans une relation plus qualitative que quantitative avec cinq à dix fournisseurs clés. Nous devons progresser sur l’innovation et le co-développement de solutions disruptives. Il est important de nous positionner sur ces sujets avec des angles d’attaque différents avec des fournisseurs du ferroviaire par exemple chez qui nos montants d’achats sont relativement faibles en comparaison d’autres clients. Avec ce genre de fournisseurs, nous devons être capables de faire monter la relation au niveau de nos PDG respectifs pour partager nos visions stratégiques et acter le fait que nous avons envie de travailler ensemble.