BNP Paribas : « Les outils nous permettent aujourd’hui d’avoir une vision beaucoup plus consolidée »

Avec le recul, en quoi les outils digitaux ont-ils réellement fait évoluer votre manière de piloter les achats de prestations intellectuelles chez BNP Paribas ?

Chez BNP Paribas, nous évoluons dans un environnement particulièrement complexe, avec une grande diversité de métiers, d’entités et de besoins. Le déploiement d’outils communs et de processus harmonisés a permis de franchir une étape importante : passer d’une vision fragmentée des achats à une lecture plus consolidée, plus lisible et donc plus stratégique de la dépense.

Cette transformation change concrètement la manière de piloter les prestations intellectuelles : elle permet de comparer plus facilement les pratiques et les performances entre périmètres, d’objectiver les décisions et de mieux anticiper les enjeux de coûts comme de risques fournisseurs. Au-delà de la digitalisation, c’est surtout la capacité à structurer une donnée exploitable qui renforce aujourd’hui le rôle stratégique de la fonction achats.

Malgré ces avancées, sur quels aspects les outils achats montrent-ils encore leurs limites lorsqu’il s’agit de prestations intellectuelles ?

L’avenir des outils achats ne reposera donc pas seulement sur davantage de digitalisation, mais sur une digitalisation augmentée, capable de transformer la donnée en aide à la décision.

Aujourd’hui, la limite ne se situe pas uniquement dans l’outil lui-même, mais dans la qualité du socle de données sur lequel il repose. Sur les prestations intellectuelles, la valeur du pilotage dépend directement de la fiabilité, de la granularité et de l’homogénéité des informations saisies. Dans un grand groupe, avec une diversité de métiers, de processus et d’utilisateurs, l’enjeu est donc autant technologique qu’organisationnel : il faut garantir une lecture commune de la donnée pour permettre un pilotage réellement comparable et exploitable à l’échelle.

L’autre enjeu majeur concerne la capacité des outils à s’adapter à des environnements complexes et évolutifs. Même les meilleures solutions du marché nécessitent un travail important de paramétrage, d’appropriation et d’alignement avec les besoins métiers. C’est précisément sur ce terrain que l’IA peut, à terme, changer la donne : en facilitant l’analyse des données, en détectant les incohérences, en proposant des contrôles plus intelligents et en rendant les outils plus intuitifs pour les utilisateurs. L’avenir des outils achats ne reposera donc pas seulement sur davantage de digitalisation, mais sur une digitalisation augmentée, capable de transformer la donnée en aide à la décision.

Dans quelle mesure les données issues de vos outils vous permettent-elles aujourd’hui de mieux piloter la performance des prestations intellectuelles ?

Les données issues de nos outils apportent aujourd’hui une lecture beaucoup plus fine de la performance achats. Elles permettent d’aller au-delà d’un simple suivi budgétaire, en objectivant des dimensions clés comme le respect des conditions négociées, la réactivité des fournisseurs, la qualité d’exécution ou encore certains indicateurs de risque et de conformité.

L’enjeu est avant tout de renforcer l’expertise des acheteurs : mieux exploiter la donnée, accélérer les analyses, détecter plus tôt les risques et libérer du temps pour les décisions à plus forte valeur ajoutée.

Cette capacité d’analyse permet un pilotage plus objectif, plus réactif et plus prédictif. Elle aide les équipes achats à mieux arbitrer, à détecter plus tôt certains signaux faibles et, à terme, à préparer le terrain pour des approches plus avancées intégrant l’intelligence artificielle. Dans ce contexte, la donnée devient un actif stratégique : elle ne sert plus seulement à mesurer, mais à éclairer la décision et à orienter l’action.

On parle beaucoup d’IA dans les achats. Voyez-vous aujourd’hui émerger des usages concrets dans le pilotage des prestations intellectuelles ?

Oui, on commence à voir émerger des usages très concrets, même si nous sommes encore dans une phase de montée en maturité. L’IA peut déjà apporter de la valeur sur des activités à forte intensité d’analyse, comme la revue contractuelle ou l’identification d’écarts par rapport à des standards juridiques. Chez BNP Paribas, certaines équipes explorent déjà ces leviers, notamment avec Copilot et à travers des travaux sur l’analyse de conformité contractuelle.

À moyen terme, le potentiel est considérable. Dans le pilotage des prestations intellectuelles, l’IA pourrait devenir un véritable levier stratégique, à condition d’être déployée sur des cas d’usage robustes, sécurisés et réellement utiles aux équipes opérationnelles. L’enjeu est avant tout de renforcer l’expertise des acheteurs : mieux exploiter la donnée, accélérer les analyses, détecter plus tôt les risques et libérer du temps pour les décisions à plus forte valeur ajoutée. C’est cette articulation entre performance, maîtrise des risques et intelligence augmentée qui dessine, selon moi, la prochaine étape de transformation des achats.

Lors de votre intervention aux HA Days, quel retour d’expérience aurez-vous envie de partager avec vos pairs sur les achats de prestations intellectuelles ?

Il une vraie valeur à structurer les achats de prestations intellectuelles de manière plus systémique. Dans un grand groupe, disposer d’outils adaptés et d’un cadre commun permet non seulement de mieux piloter la dépense, mais aussi de renforcer la qualité de la décision sur des sujets souvent complexes, sensibles et transverses. Bien sûr, la transformation demande un effort réel d’alignement, de conduite du changement et de fiabilisation de la donnée. Mais les bénéfices sont majeurs : meilleure maîtrise des coûts, plus grande traçabilité, pilotage renforcé des risques, et demain, une capacité accrue à tirer parti de l’IA pour rendre la fonction achats encore plus proactive, plus analytique et plus stratégique.

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