TOTALENERGIES : « Le vrai surcoût se situe dans les achats hors cadre »

Comment analysez-vous aujourd’hui l’évolution des Taux Journaliers Moyens (TJM) sur le marché des prestations intellectuelles ?

Nous n’observons pas d’évolution significative des TJM sur le marché français. L’année 2025 n’a pas été particulièrement favorable pour les ESN, notamment avec des tensions liées aux périodes d’intermission. Nous avons pu maintenir une bonne maîtrise de nos coûts sans avoir à négocier de revalorisations tarifaires.

Cette stabilité s’explique aussi par l’évolution de notre modèle d’achats. Nous sommes passés d’un fonctionnement où les contrats étaient mis à disposition des filiales, qui négociaient ensuite localement, à une logique beaucoup plus centralisée. Aujourd’hui, les négociations sont menées au niveau global pour l’ensemble de la compagnie, ce qui permet de massifier les volumes et de renforcer notre levier de négociation face aux fournisseurs.

Les modèles de référencement sont-ils devenus un levier stratégique face aux cycles du marché ?

Oui, clairement. Le référencement et la gestion du panel fournisseurs sont devenus des leviers structurants pour organiser et maîtriser ces achats. Nous avons engagé un travail important de centralisation des contrats cadres afin de les déployer à l’échelle de la compagnie et de massifier les volumes.

Des refreshs réguliers permettent d’organiser des entrées et sorties de fournisseurs et de maintenir une concurrence permanente

Nous avons également fait le choix de ne pas figer les panels. Des refreshs réguliers permettent d’organiser des entrées et sorties de fournisseurs et de maintenir une concurrence permanente. Cela évite les situations installées et garantit que les partenaires restent performants dans la durée.

Il ne faut pas oublier non plus que les prestations intellectuelles, hors IT dans notre cas, restent un marché levier : l’offre est abondante et il est toujours possible de sourcer de nouveaux partenaires.

Le TJM est-il encore l’indicateur central pour piloter la performance ?

Oui, le TJM reste un indicateur central puisqu’il capte directement le niveau de dépense. Mais il ne suffit pas à lui seul pour piloter la performance.

Nous suivons également d’autres indicateurs comme les taux de transformation, les taux de couverture du panel, les taux d’usage ou encore la concentration du spend sur les fournisseurs sous contrat. L’objectif est d’évaluer la pertinence du panel et de s’assurer que les fournisseurs référencés répondent réellement aux besoins des prescripteurs. L’outillage, notamment via notre VMS, nous permet justement d’avoir cette visibilité et d’améliorer progressivement le pilotage de ces consommations.

Au-delà de la négociation, les achats contribuent à structurer les pratiques, à harmoniser les processus et à identifier des pistes d’optimisation

Quel est aujourd’hui le rôle stratégique des achats dans ce contexte ?

La fonction achats joue aujourd’hui un rôle structurant. Elle permet d’apporter de la visibilité au top management sur les consommations : qui consomme quoi, dans quelles proportions et sur quels types de prestations. Au-delà de la négociation, les achats contribuent à structurer les pratiques, à harmoniser les processus et à identifier des pistes d’optimisation. L’outillage et la centralisation permettent progressivement d’analyser plus finement les compétences réellement consommées par les différentes directions et d’orienter les décisions pour maîtriser les coûts.

Quel message souhaitez-vous adresser aux directions achats présentes lors des HA ! Days ?

Le message est simple : il ne faut pas sous-estimer la capacité de la fonction achats à structurer et transformer ces marchés. Les projets de centralisation des contrats, d’harmonisation des processus et de déploiement d’outils comme les VMS ont un impact très concret sur la performance de l’entreprise.

Dans notre cas, la catégorie représente près de deux milliards de dollars d’achats par an. Structurer ces achats, améliorer leur pilotage et les centraliser constitue donc un levier d’optimisation majeur pour l’organisation. Cela montre que la fonction achats ne se limite plus à négocier des contrats cadres : elle contribue aussi à structurer l’approvisionnement et à créer de la valeur pour l’entreprise.

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