Chez Spendesk, la montée en puissance des achats dans la gouvernance des dépenses
Pauline Babel, directrice financière de Spendesk, éditeur de solutions de gestion des dépenses et des achats, pilote aujourd’hui l’ensemble des enjeux financiers et achats du groupe. Dans un environnement SaaS marqué par la multiplication des coûts récurrents, elle explique comment la gouvernance s’impose progressivement comme un sujet achats stratégiques.
Dans les entreprises technologiques, les dépenses ne disparaissent pas : elles se fragmentent. Abonnements, services cloud, outils d’IA, partenaires financiers… La montée en puissance de coûts récurrents, parfois peu visibles, oblige aujourd’hui les directions financières et achats à revoir en profondeur leurs modes de pilotage.
C’est dans ce contexte que Pauline Babel a rejoint Spendesk en juin 2025 en tant que directrice financière (CFO), avec un périmètre élargi couvrant à la fois la finance, le pilotage de la performance et la gouvernance des achats.
La réussite de l’atteinte de nos objectifs est venue d’un travail extrêmement granulaire sur les budgets
Présente en France, au Royaume-Uni et en Allemagne, l’entreprise compte près de 3 000 clients, réalise entre 50 et 55 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 230 collaborateurs.Comme l’explique la CFO, cette nouvelle situation financière a profondément modifié les arbitrages : « Nous sommes aujourd’hui autonomes financièrement, break-even en cash comme en résultat opérationnel. Cela change profondément la façon dont nous regardons chaque investissement », souligne Pauline Babel.
À son arrivée, un diagnostic s’impose rapidement. « La réussite de l’atteinte de nos objectifs est venue d’un travail extrêmement granulaire sur les budgets », explique-t-elle. Un chantier mené en étroite collaboration avec le procurement manager, Guillaume Lemesle, arrivé quelques mois avant elle. L’objectif, est alors clair : « comprendre les usages réels, identifier les doublons et reprendre la main sur des engagements parfois devenus mécaniques. »ajoute-t-elle.
L’approche est assumée. « Nous sommes allés regarder le nombre de licences réellement utilisées, supprimer des outils redondants et négocier des conditions pluriannuelles pour encadrer les hausses de prix », détaille la CFO. Cette discipline s’est révélée déterminante sur les dépenses d’abonnements, mais aussi sur des postes plus complexes. « Quand on travaille avec un hébergeur cloud ou un partenaire financier comme Visa, les modèles de facturation sont complexes. Il faut comprendre la mécanique de coût pour pouvoir l’optimiser », insiste-t-elle.
La gouvernance des dépenses change de dimension.
La réussite de l’atteinte de nos objectifs est venue d’un travail extrêmement granulaire sur les budgets
Cette reprise en main des dépenses a naturellement repositionné la fonction achats. Chez Spendesk, elle reste pilotée au sein de la direction financière, mais avec une philosophie claire. « Le procurement n’est pas là pour aller chercher 5 % à la fin d’une négociation. Son rôle est d’être un business partner des équipes opérationnelles », tranche Pauline Babel. Les responsables métiers conservent ainsi la responsabilité de leurs budgets et des arbitrages liés à leur cœur d’activité, tandis que les achats interviennent pour structurer, sécuriser et accompagner.
Et Pauline Babel d’ajouter : « Les équipes sont autonomes sur le ROI de leurs investissements. En revanche, dès qu’il y a des enjeux de compliance, de sécurité ou de risque juridique, la gouvernance devient beaucoup plus stricte », précise-t-elle. Pour la CFO, centraliser toutes les décisions serait contre-productif. « L’erreur serait de faire du procurement le seul décideur. Il faut au contraire former les équipes, les accompagner et sécuriser les risques », observe-t-elle.
Autre pilier de cette gouvernance : la donnée. « Avoir l’exhaustivité des dépenses en un seul endroit nous donne une vision à 360 degrés, y compris sur les engagements pluriannuels », explique Pauline Babel. Cette visibilité permet de piloter la performance au niveau exécutif, mais aussi de donner davantage d’autonomie aux responsables budgétaires.
Au-delà des outils, une question d’usage.
Cette approche a déjà produit des résultats concrets. « En regroupant certains fournisseurs RH, comme la mutuelle et la médecine du travail, nous avons réussi à contenir nos coûts alors qu’une hausse significative se profilait », illustre la CFO.
la gouvernance des dépenses ne peut plus se limiter à un exercice de contrôle a posteriori. Elle devient un sujet de pilotage continu, au croisement des enjeux financiers, opérationnels et achats
Pour autant, les risques ne disparaissent pas. « Nous pouvons très vite nous retrouver avec des dizaines d’abonnements si la discipline n’est pas au rendez-vous », alerte Pauline Babel. Elle cite notamment les abonnements liés à l’IA, longtemps souscrits individuellement via des cartes d’entreprise. « C’est l’ennemi du procurement : une myriade de petits abonnements qui finissent par éroder la marge », prévient-elle. Autre point de vigilance : la prédictabilité des coûts. « Il est encore facile de rater une date de renouvellement ou de passer à côté de clauses prévoyant des augmentations ou des coûts cachés », ajoute-t-elle.
L’exemple de Spendesk le montre : la gouvernance des dépenses ne peut plus se limiter à un exercice de contrôle a posteriori. Elle devient un sujet de pilotage continu, au croisement des enjeux financiers, opérationnels et achats.