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RATP : « Nous étendons aux filiales le périmètre de travail de la structure achats »

Par Guillaume Trecan | le | Direction ha

Christine Soupizet, la nouvelle directrice achats et logistique de la RATP revient sur la réorganisation qui a accompagné son arrivée à la tête des Achats du groupe en janvier dernier. Le périmètre de la direction achats s’étend désormais, au-delà de l’Epic, aux filiales avec lesquelles des conventions d’engagement vont être signées.

RATP : « Nous étendons aux filiales le périmètre de travail de la structure achats »
RATP : « Nous étendons aux filiales le périmètre de travail de la structure achats »

Votre arrivée s’accompagne d’une réorganisation des fonctions centrales et d’une redéfinition du périmètre de la direction achats et logistique. Pourquoi ces changements ?

Christine Soupizet, directrice achats et logistique - © D.R.
Christine Soupizet, directrice achats et logistique - © D.R.

Un grand département englobait jusqu’ici Immobilier, Achats et Logistique. Indépendamment de la transformation des fonctions centrales, dont les Achats et la Logistique, une première décision a été prise de le scinder et de mettre l’Immobilier dans une autre partie car c’est une expertise à part entière.

Actuellement le groupe RATP a un grand projet de transformation globale lié au contexte d’ouverture progressive à la concurrence. Ce projet doit aussi tenir compte du fait que, au-delà de son rôle d’opérateur de transport sur la région parisienne, le groupe RATP comprend différentes filiales qui prennent une part croissante dans son activité : transport à l’étranger avec RATP Dev, habitat, télécommunications… Cette évolution nous incite à nous réinterroger sur les missions d’un siège par rapport aux responsabilités des filiales et Business Units. Quelles fonctions de pilotage doit-on avoir en central ? Quelles mutualisations sont à préserver à des fins d’expertise, ou pour des raisons économiques ? Comment promouvoir une logique de responsabilisation de ces différentes entités et des principes de subsidiarité, tout en préservant l’intérêt économique du Groupe ?

Cette réflexion va-t-elle modifier l’organisation achats et logistique ?

Les principes structurants de l’organisation achats sont déjà en phase avec ces réflexions. Nous disposons d’une fonction centrale au siège, en charge des politiques, de la gouvernance et du pilotage. Nous avons une fonction achats globale qui traite tous les achats transverses et communs aux entités de l’entreprise et des achats métiers traités par des structures rattachées aux entités métiers. De même, notre organisation logistique est double : des plateformes avec des stocks centraux et des stocks de proximité par exemple dans les ateliers.

Nous allons continuer à fonctionner ainsi, mais en introduisant plus de formalisation dans nos relations avec nos Business Unit et filiales à travers l’échange d’engagements réciproques, avec des conventions de services rappelant les droits et devoirs de chacun, les objectifs de performance et de qualité. L’autre évolution organisationnelle importante tient au fait que nous étendons aux filiales le périmètre de travail de la structure achats, qui travaillait jusqu’ici plutôt pour l’Epic RATP.

Nous allons renouveler notre outil de sourcing pour trouver un nouvel outil plus pertinent et plus ergonomique

Quelles sont les priorités de votre feuille de route stratégique ?

Nous avons défini trois axes forts : agilité, transversalité et création de valeur. La transversalité consiste à maximiser la mutualisation des Achats dans le groupe. L’agilité passe par un travail tendant à rendre nos process et nos outils les plus légers possible tout en conservant un maximum d’efficacité, de rigueur et de contrôle sur l’organisation concrète de l’acte d’achats. Nous allons notamment renouveler notre outil de sourcing pour trouver un nouvel outil plus pertinent et plus ergonomique et nous recherchons en même temps un outil d’e-procurement. Nous sommes actuellement en phase d’expression de besoins. Dans cette logique d’agilité, nous souhaitons aussi dynamiser le management de la filière achats en favorisant les interactions et en travaillant sur la formation et les parcours de carrière.

Quant à la création de valeur, cela passe évidemment par la génération d’économies, le développement de la performance et le fait d’avoir une réelle contribution sur les résultats de l’entreprise. Nous avons aussi tout un volet consistant à renforcer nos achats responsables.

Comment la direction achats et logistique accompagne-t-elle l’objectif de réduction de 50 % des gaz à effet de serre du groupe d’ici à 2025 ?

La contribution des Achats est de deux natures. La première consiste à contribuer au calcul de notre bilan carbone, la seconde passe par une action concrète sur nos consultations. Nous intégrons des critères de choix RSE et devons challenger les besoins de nos donneurs d’ordres et introduire des notions de consommation d’énergie pour les natures de dépenses qui le justifient. En matière d’achats d’électricité, nous avons et allons également conclure des Power Purchase Agreements pour développer des projets de centrales à base d’énergie photovoltaïque et éolienne.

Nous devons accorder une attention particulière à nos consommations touchées par la diminution du trafic

Votre feuille de route est-elle impactée par la baisse du trafic passager consécutive à la crise Covid ?

Nous devons accorder une attention particulière à nos consommations touchées par la diminution du trafic. Dans un premier temps, il s’agit surtout de réajuster nos approvisionnements par rapport à notre niveau de stocks. Côté achats proprement dit, l’impact sur nos contrats est très faible. Notre préoccupation est davantage de mesurer si la baisse de nos consommations peut avoir des conséquences sur la couverture des frais fixes de nos fournisseurs. Il faut noter que pendant cette crise, le groupe RATP a maintenu ses projets d’investissements et bien évidemment renforcé certaines prestations telles que le nettoyage.

Votre carrière vous a conduit à revenir régulièrement vers la fonction achats mais toujours dans des missions de transformation. Est-ce que pour vous Achats et conduite du changement vont nécessairement de pair ?

C’est plus une conséquence de mes appétences personnelles. Mes drivers sont de travailler sur des projets de transformation, de l’amélioration, du mode projet. D’où mon choix, au début de ma carrière de travailler dans le conseil. Les directions achats que j’ai été amenée à prendre ensuite étaient toujours marquées par des projets de transformation, de mise en œuvre, de création. La combinaison entre Achats et conduite du changement doit être permanente. Nous travaillons dans un environnement économique mouvant avec des nouvelles technologies et il faut constamment se questionner sur les nouvelles opportunités offertes par ces évolutions. Mais cette question n’est pas qu’inhérente à la fonction achats.

EN CHIFFRES

Montant des achats : Près de 3,5 Mds d’€ facturés par an, dont 1,6 Md d’€ d’opex et 1,8 Md d’€ de capex en moyenne

Catégories d’achats : Energie (carburant, électricité), services (nettoyage, surveillance et sécurité…), prestations (conseil, étude, management de projets, ingénierie pour nos travaux…), IT telecom, sous-traitance maintenance entretien.

Effectif de la direction achats et logistique : La filière achats comprend 180 personnes dont une quarantaine d’acheteurs centralisés, et une quinzaine de personnes dédiées au siège. La fonction logistique à peu près 600 personnes, dont trois au siège et 130 sur les plateformes centrales.

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