Fraikin : « Nos actions sont à nouveau concentrées sur l’augmentation de la valeur pour nos clients »

Pouvez-vous resituer l’activité de Fraikin et ce que représentent les achats ?

Fraikin est le numéro un de la location de véhicules industriels en Europe. Notre cœur d’activité est la location full service de véhicules sur-mesure par rapport aux besoins de nos clients professionnels. Notre business model est fondé sur trois volets : le contrat de location longue durée typiquement quatre à huit ans, la mise à disposition du véhicule pour des besoins ponctuels de un jour à un an, et la vente du véhicule sur le marché de l’occasion.

Nous possédons une flotte de 50 000 véhicules en Europe, dont 35 000 en France. Nous avons 10 filiales en Europe et nous réalisons 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires pour 400 millions d’euros d’achats de capex, principalement des châssis, des carrosseries et des équipements.

Quel est votre périmètre de responsabilité ?

La direction achats groupe est composée de cinq personnes en central et de relais achats dans chaque filiale, en France, en Espagne, au Royaume Uni, en Italie, en Pologne, en Allemagne, au Benelux et en Suisse. Selon la maturité des filiales, il s’agit soit d’équipes d’acheteurs, soit de profils plus techniques. En central, nous gérons essentiellement les fournisseurs qui ont une dimension européenne, les constructeurs de châssis (Iveco, Daimler Trucks, DAF, Stellantis…), les fabricants de semi-remorques et les équipements pour camions : grues, hayons, unité frigorifique, etc. En local, nous achetons par exemple des prestations de carrosserie qui restent propres à chaque pays.

Comment gérez-vous les prestations liées à la transformation ou à l’entretien des véhicules ?

La filiale Française de Fraikin dispose d’un réseau de 110 agences dédiées à la réparation et à la maintenance de nos véhicules. Nous avons aussi des ateliers dans les autres filiales en Europe mais en nombre plus restreint qu’en France. Hors France, nous entretenons majoritairement nos véhicules en nous appuyant sur le réseau des constructeurs ou via des réseaux indépendants. Pour l’assemblage des carrosseries destinées au transport de produits secs sur les châssis, le groupe s’appuie sur sa filiale : la carrosserie Giraudon.

Au-delà de ces prestations, nous faisons appel à tout un panel de fournisseurs en mesure de monter tout type de carrosseries et d’équipements sur les châssis. Tout cela nous permet de livrer un camion correspondant aux spécificités demandées par le client.

Nous avons dû faire face à des délais de livraison de véhicule exceptionnels, voire une rareté du matériel. Certains modèles étaient tout bonnement inaccessibles

Fraikin a connu une période difficile à la suite du Covid, comment avez-vous participé à redresser la situation ?

A ma prise de poste, en janvier 2024, j’ai reporté en direct au CEO, Yves Alexandre Pétin. Les Achats étaient alors très fortement sollicités pour redresser la situation consécutive aux problématiques d’approvisionnement post-covid. Il était donc nécessaire d’être proche du COMEX pour pouvoir optimiser au mieux la supply chain en temps réel en fonction des priorités les plus urgentes du terrain. Nous avons en effet dû faire face à des délais de livraison de véhicule exceptionnels, voire une rareté du matériel. Certains modèles étaient tout bonnement inaccessibles. Depuis, ces délais sont redevenus plus rationnels et je suis à présent rattaché au directeur du développement et de la stratégie du groupe, Ronan Bourgain, membre du COMEX.

Etant un des plus gros acheteurs de véhicules industriels en Europe, nous attendons de nos fournisseurs de bénéficier de prix en lien avec nos exigences de qualité et nos volumes d’achats

Quelles sont aujourd’hui vos priorités ?

Avec la fin de la période mouvementée que nous avons connue et un retour à une activité plus normale, nos actions sont à nouveau concentrées sur l’augmentation de la valeur pour nos clients. Nos fournisseurs ajoutent continuellement des nouveautés, principalement sécuritaires et technologiques, dans leurs produits ce qui leur fait augmenter leurs prix. Nous nous efforçons d’identifier la valeur apportée aux clients via ces changement pour s’assurer que nos achats sont pertinents et donc nos prix de location. Etant un des plus gros acheteurs de véhicules industriels en Europe, nous attendons de nos fournisseurs de bénéficier de prix en lien avec nos exigences de qualité et nos volumes d’achats. Nous n’hésitons pas à changer massivement nos volumes d’achats entre nos fournisseurs si ces critères ne sont pas remplis.

Nous intégrons aussi dans nos process achats, la dimension achats responsables, que ce soit avec des grands constructeurs matures sur ce sujet ou avec des carrossiers employant une vingtaine de salariés. S’ajoute à cela un enjeu de transition énergétique : passer des véhicules thermiques aux véhicules à énergie alternative, en particulier électriques. Aux Achats, il nous revient de négocier au mieux ces véhicules et de travailler sur leurs valeurs résiduelles de ces véhicules là avec les constructeurs. A ce jour moins de 10 % de notre flotte est à faible empreinte carbone, notre plan ambition est d’atteindre les 40 % à l’horizon 2035.

Comment avez-vous structuré votre action pour devenir client préférentiel de vos fournisseurs stratégiques ?

La principale mission des Achats consiste à définir les conditions de travail et d’achat avec les fournisseurs européens pour permettre aux filiales de travailler avec eux sur la base d’informations tarifaires et d’indicateurs de performance à la hauteur de nos ambitions de service. Lorsque nous considérons que la relation peut devenir stratégique, nous devenons plus exigeants et nous mettons en place des KPI qui nous permettent de monitorer l’évolution de cette relation. On ne se décrète pas partenaire. C’est quelque chose qui se met en place au fur et à mesure des années, par les volumes achetés et les actions conjointes. Un tel niveau d’exigence et de transparence sous-entend qu’il existe une très bonne connaissance mutuelle.

Nous rappelons à tous, chaque année, les fondamentaux de la relation, à commencer par le respect strict de la qualité et des dates de livraison. Ensuite nous avons proposé de nouveaux KPI plus exigeants, comme par exemple demander aux constructeurs des taux de disponibilité de cibles durant toute la période de garantie du véhicule. Nous avons aussi mis en place des KPI sur la non-conformité des véhicules avec des pénalités à la clé, voire une annulation de la commande.

Fraikin étant détenu par des actionnaires exigeants, il était important de pouvoir démontrer que nous étions capables de démontrer que nous étions un investissement responsable

Quels sont les grands axes de votre feuille de route Achats responsables ?

Nous avons commencé à aborder le sujet il y a trois ans avec l’application de la norme DPEF (Déclaration de performance extra-financière). Fraikin étant détenu par des actionnaires exigeants, il était important de pouvoir démontrer que nous étions capables de démontrer que nous étions un investissement responsable, contrairement à ce que notre activité pouvait laisser croire. Nous avons intégré cette dimension dans nos processus achats en commençant par une analyse des risques sur la cartographie de nos familles d’achats à l’aide d’un l’outil Afnor. Nous avons priorisé les familles de produits à risque et nous avons mis en place une charte fournisseur qui pose des critères basiques incontournables pour travailler avec Fraikin.

Dans un deuxième temps, nous nous sommes équipés de Zei, une plateforme de centralisation des données RSE. Nous utilisons cet outil pour mener tout un travail d’évaluation de la maturité RSE de nos fournisseurs. Etant donné l’hétérogénéité de la maturité de nos fournisseurs, il est important de comprendre où se situent chacun de nos fournisseurs par rapport au sujet pour prioriser nos plans d’action.