Elior : « concilier performance économique, patrimoine culinaire français et achats responsables »

Votre mission dépasse aujourd’hui les achats. Quel est le contour exact de votre rôle au sein d’Elior ?

Ma mission consiste à mettre les achats et la supply chain au service du projet d’entreprise. Elior sert plus d’un million de repas par jour en France, de la petite enfance aux établissements pénitentiaires, en passant par les restaurants d’entreprise et les résidences seniors. Notre ambition est de promouvoir la gastronomie française en valorisant les produits, les savoir-faire culinaires et les filières locales.

Cette stratégie est portée par nos actionnaires familiaux et s’appuie notamment sur des chefs de renom comme Frédéric Simonin ou Christelle Brua. Les récentes acquisitions du groupe illustrent également cette volonté de valoriser le patrimoine gastronomique français. En parallèle, nous poursuivons nos engagements RSE à travers notre démarche « Aimer sa Terre », qui vise à préserver les ressources et à favoriser une alimentation plus durable.

Dans un groupe réalisant près de 1,574 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France, la maîtrise des achats est un levier majeur de rentabilité

Que représentent les achats dans la performance économique du groupe ?

Les achats représentent environ 1 milliard d’euros, dont 700 millions d’euros d’achats alimentaires et 300 millions d’euros de non-alimentaire. Dans un groupe réalisant près de 1,574 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France, la maîtrise des achats est un levier majeur de rentabilité.

Notre stratégie repose sur deux axes. Le premier consiste à renforcer l’exigence dans les négociations avec nos principaux fournisseurs, qui représentent 85 à 90 % de nos volumes.

Le second axe est la massification des achats afin d’obtenir de meilleures conditions économiques. Les économies dégagées permettent ensuite de financer des engagements plus coûteux mais stratégiques, comme les produits locaux, les filières Egalim ou encore notre lait demi-écrémé désormais 100 % équitable, soit près de 4 millions de litres distribués chaque année. Notre objectif est de concilier performance économique, patrimoine culinaire français et achats responsables.

Comment avez-vous fait évoluer le rôle de vos acheteurs pour rehausser le niveau de vos négociations ?

Notre mission aujourd’hui, c’est d’accompagner le groupe pour améliorer notre rentabilité et en même temps contribuer au développement de notre stratégie RSE et répondre aux objectifs de la loi Egalim. Pour cela, j’ai restructuré notre organisation alimentaire autour de deux pôles : négociation d’une part, performance catégorielle et achats responsables d’autre part. Ces deux pôles ont un objectif commun : proposer une offre plus compétitive, plus simple et plus durable. Concrètement, comment cela se traduit-il ?

Nous avons d’abord rationalisé nos assortiments en passant d’environ 16 000 à 14 000 références, avec l’objectif de poursuivre cette simplification. Notre ambition est de proposer les bons produits, au meilleur coût, sans compromis sur la qualité attendue par nos chefs.

Nous avons également professionnalisé notre approche de la négociation. Les acheteurs suivent désormais beaucoup plus finement l’évolution des matières premières afin de challenger les demandes de hausse tarifaire et de répercuter les baisses de coûts des matières premières lorsqu’elles existent.

J’ai aussi souhaité renforcer le dialogue avec les directions générales et les directions commerciales et de nos principaux partenaires. Une négociation ne consiste pas uniquement à obtenir le meilleur prix ; elle doit permettre de construire une relation durable dans laquelle chacun trouve son intérêt, notamment grâce au développement des volumes.

Nous avons constitué des équipes complémentaires associant des collaborateurs issus de la restauration collective et d’autres venant de la grande distribution, plus expérimentés en négociation

Cette évolution s’accompagne d’un changement profond du métier d’acheteur. Il ne s’agit plus seulement de négocier un tarif. Nos équipes doivent comprendre les marchés, maîtriser les enjeux qualité, connaître les contraintes opérationnelles des restaurants et être davantage présentes sur le terrain afin d’adapter les achats aux besoins réels des convives.

Pour accompagner cette transformation, nous avons constitué des équipes complémentaires associant des collaborateurs issus de la restauration collective et d’autres venant de la grande distribution, plus expérimentés en négociation. Cette diversité favorise le partage des compétences.

Enfin, nous avons revu le pilotage de la performance. Chaque acheteur est désormais responsable de son portefeuille avec des objectifs précis et un suivi très régulier des négociations, jusqu’à un pilotage quotidien en fin de campagne. Ils disposent de davantage d’autonomie, mais aussi d’une responsabilité accrue. Demain, ils devront également renforcer leur contribution à l’innovation produits et à la sécurisation des approvisionnements, deux dimensions devenues essentielles de leur métier.

Comment votre direction achats et supply chain est-elle organisée ?

Je pilote une équipe d’une quarantaine de collaborateurs. Les équipes nationales, basées à Créteil, sont organisées par pôles : achats protéines, hors protéines, non-alimentaire et supply chain. Nous nous appuyons également sur des acheteurs régionaux présents au sein des différentes directions régionales. Ils jouent un rôle essentiel dans notre stratégie de décentralisation puisqu’ils sont au contact des restaurants, identifient leurs besoins et développent les relations avec les producteurs locaux.

Jusqu’à présent, les acheteurs géraient à la fois les négociations et le catégorie management. Nous distinguons désormais progressivement ces deux expertises

Nous faisons également évoluer notre organisation en spécialisant davantage les métiers. Jusqu’à présent, les acheteurs géraient à la fois les négociations et le catégorie management. Nous distinguons désormais progressivement ces deux expertises afin que chacun puisse se concentrer sur son domaine de compétence et apporter davantage de valeur.

Les gains de compétitivité obtenus grâce aux achats nationaux nous permettent de financer des achats plus vertueux au niveau local

Comment développez-vous les filières locales tout en préservant l’équilibre économique des producteurs ?

Notre stratégie repose sur un équilibre. Les gains de compétitivité obtenus grâce aux achats nationaux nous permettent de financer des achats plus vertueux au niveau local. Nous ne cherchons pas notre performance économique auprès des agriculteurs ou des artisans locaux. Au contraire, lorsque certaines filières rencontrent des difficultés, comme cela a été le cas récemment pour la volaille, nous acceptons de les accompagner afin de soutenir les investissements nécessaires et la pérennité des exploitations.

Nous développons progressivement des filières françaises répondant aux attentes de nos clients et aux exigences d’Egalim. Nous avons par exemple créé une filière autour des lentilles dans les Hauts-de-France et travaillons sur d’autres projets, notamment autour du melon dans le Sud-Est. Nous souhaitons doubler le nombre de ces contrats de filière d’ici la fin de l’année. L’objectif est de construire des partenariats durables, sur trois ans ou davantage, en fonction des besoins des territoires.

Cette démarche s’appuie sur des contrats tripartites associant Elior, les producteurs et les distributeurs, ainsi que sur un travail mené avec les chambres d’agriculture et les Projets alimentaires territoriaux (PAT).

Souhaitez-vous développer davantage les achats en direct auprès des producteurs ?

Notre ambition est également de travailler davantage en direct avec les producteurs lorsque cela est pertinent. Cela permet de mieux comprendre leurs contraintes, de bâtir des relations de long terme et de privilégier des produits de saison au bon moment et avec le meilleur niveau de qualité. C’est dans cette logique que nous avons, par exemple, supprimé les tomates en hiver. Ce choix peut sembler évident aujourd’hui, mais il a demandé un véritable travail d’accompagnement auprès des équipes. Nous privilégions désormais les produits lorsqu’ils sont naturellement disponibles, plus qualitatifs et plus compétitifs.