Vallourec : « Nous n’ambitionnons plus seulement de mieux acheter mais aussi de mieux dépenser »

Quel mot d’ordre vous a donné la direction générale de Vallourec lorsqu’elle vous a recruté en septembre 2022 alors que sa dette atteignait 1,5 Md d’€, soit trois fois son résultat brut d’exploitation ?

Lorsque j’ai été recruté, on m’a demandé de rendre les achats plus performants pour participer activement à la transformation l’entreprise. Il fallait apporter une expertise et de la performance achats pour retrouver de la profitabilité et de la compétitivité, tout en conservant le leadership technique de Vallourec. Il était nécessaire d’introduire de la performance à court terme pour améliorer la situation financière de l’entreprise et réduire sa dette, et une performance à plus long terme, à la fois dans l’expertise des acheteurs et dans les achats responsables. Après un diagnostic initial, j’ai présenté une feuille de route pour les trois premières années qui a été validée par la direction du groupe. Nous débutons à présent la trajectoire d’une seconde feuille de route avec l’horizon 2030.

Quelles mesures urgentes avez-vous mises en œuvre ?

Après le premier diagnostic, la présentation de ma feuille de route a coïncidé avec la fin de l’exercice comptable 2022. J’ai donc pu inclure mes premières mesures dans le nouvel exercice budgétaire 2023. Plus que de changements structurels, Vallourec avait avant tout besoin de gains rapides. Des quick-wins qui nous permettaient à la fois d’asseoir notre crédibilité et de démontrer notre impact. Le premier et le plus évident portait sur l’amélioration du besoin de fonds de roulement. Au regard de notre situation financière, nos termes de paiement étaient souvent trop bas par rapport aux standards de marché. Introduire la notion de termes de paiement dans les appels d’offres a engagé un cercle vertueux avec les fournisseurs et un échange constructif avec eux. Cette mesure a permis d’améliorer très rapidement et de manière conséquente le cash.

J’ai demandé aux acheteurs de comparer leur prix par rapport à celui de l’année dernière et j’ai remis en place un rôle de contrôleur de gestion chargé de le mettre en perspective

La deuxième source de quick wins consistait à affronter l’inflation. Cela semble évident mais encore faut-il la calculer et, par conséquent, ne pas déclarer que les bonnes nouvelles et des coûts évités mais de la véritable performance avec un véritable indice de prix achat, qu’il soit positif ou négatif. J’ai demandé aux acheteurs de comparer leur prix par rapport à celui de l’année dernière et j’ai remis en place un rôle de contrôleur de gestion chargé de le mettre en perspective par rapport aux indices de marché et à l’inflation en fonction de la région.

Quelles modifications de l’organisation ont accompagné la création de ce poste de contrôleur de gestion achats ?

Ce rôle s’est inscrit dans le cadre de la création d’une entité Performance et Process indépendante qui gère les outils informatiques, les achats responsables, la formation, les process, le reporting et le contrôle de gestion. A la tête de cette entité, nous avons volontairement placé une personne de double origine Finance et Achats capable d’évaluer la notion d’impact de compte de résultat et de besoin en fonds de roulement. Le contrôleur de gestion achats est également une personne détachée de la Finance.

L’autre travail que nous avons effectué sur l’organisation a consisté à mieux répartir les achats transversaux directs et indirects et aussi à responsabiliser chaque région sur l’ensemble du territoire régional, que les achats soient locaux ou globaux. Cela permet à l’entièreté de l’équipe achats dans le monde de travailler en matrice, en collaboration à la recherche de performance. Cela limite la fracture éventuelle entre régional et global.

Nous avons un pareto très fort avec un panel fournisseurs passé de 12 000 à 8 000 entreprises, dont 370 concentrent 70 % de nos dépenses

Dans quelle mesure la gestion du panel fournisseur a-t-elle joué dans les bons résultats obtenus par la direction achats ?

Dès la deuxième année, nous avons mis l’accent sur la performance fournisseur. Nous avons un pareto très fort avec un panel fournisseurs passé de 12 000 à 8 000 entreprises, dont 370 concentrent 70 % de nos dépenses. Ce sont des fournisseurs avec qui nous dépensons plus d’un million d’euros. Nous avons effectué avec eux un véritable suivi de performance à 360° et une revue annuelle pour nous inscrire dans l’amélioration continue.

A partir de cette année, une partie du bonus individuel annuel des acheteurs est également liée à l’objectif « dépenser mieux »

Avez-vous fait évoluer le calcul de la performance individuelle de chaque acheteur ?

Les objectifs de performances sont suivis par région ou grandes catégories (direct, indirect, capex). Nous recherchons une performance collective où chaque acheteur a sa contribution et son impact. A partir de cette année, une partie du bonus individuel annuel des acheteurs est également liée à l’objectif « dépenser mieux ». Là où nous avions jusqu’ici développé des rôles d’acheteurs experts, nous avons en effet introduit la notion d’acheteur expert et leader. Nous voulons plus de leadership avec des acheteurs susceptibles d’impacter l’organisation.

Comment cette aspiration au leadership s’inscrit-elle dans votre nouveau plan de performance achats ?

A présent, nous n’ambitionnons plus seulement de mieux acheter (sur les plans économiques et des achats responsables) mais aussi de mieux dépenser. Au-delà de ce qui a été négocié, nous vérifions désormais si l’application du contrat est en phase avec les dépenses prévues. Cela implique de sortir du cadre purement Achats et d’entrer dans le contrôle de la dépense avec les clients internes et les contrôleurs de gestion. Nous devons nous assurer que nous avons les bons indicateurs de suivi de la dépense et que nous dépensons le juste nécessaire. Un acheteur peut être expert dans la négociation mais, sans leadership et de bonnes compétences interpersonnelles, il ne pourra pas accéder à cette deuxième étape.

C’est pour cela que nous avons introduit la notion de leadership. Les trois premières années de notre programme de transformation nous ont permis de replacer l’acheteur en tant qu’expert, de sorte que les actes d’achat passent par les Achats et impactent réellement le compte de résultat de manière visible à tous.

Les deux fondamentaux du catégorie manager sont la définition du panel fournisseur et un travail de business partner avec le client interne afin de mieux acheter et mieux dépenser

Dans la deuxième phase qui s’ouvre aujourd’hui, les acheteurs doivent être capables de partager des KPI transversaux de suivi avec les clients internes. A présent, les deux fondamentaux du catégorie manager sont la définition du panel fournisseur et un travail de business partner avec le client interne afin de mieux acheter et mieux dépenser.

Pouvez-vous donner un exemple de KPI de suivi de la dépense établi en accord avec un client interne ?

Nos très bonnes négociations en matière de logistique ne se retrouvaient par exemple pas dans le compte de résultat parce que nous n’optimisions pas nos moyens de transport. Nous avons donc introduit un KPI opérationnel de suivi du coût réel de la tonne transportée.

Quel programme de formation avez-vous mis en place pour permettre à vos équipes d’être à la hauteur de ce programme de transformation ?

Durant les premières années, la formation a plus porté sur l’expertise, sur les fondamentaux achats : négociation, analyse de coûts, catégorie management, contrats…. En travaillant avec l’aide de l'EIPM, du CIPS, de Kedge et des formateurs internes, nous avons déployé des modules en ligne, puis des formations plus spécifiques en présentiel, avec aussi des formations sur les achats responsables et la réduction de CO₂. Sur le leadership et l’influence, nous avons créé une formation spécifique. Le même formateur a fait le tour du monde (France, Chine, Brésil et Etats-Unis) pour s’assurer de la qualité de la formation auprès de l’ensemble de nos acheteurs.

En plus de la formation, avez-vous investi aussi dans le recrutement ?

La première étape a été de placer les bonnes personnes aux bons endroits et en les motivant pour faire de grandes choses. Utiliser au mieux les compétences existantes permet d’aller plus vite dans un premier temps. Le travail de formation permet en parallèle d’augmenter la professionnalisation de l’équipe.

Cette logique trouve sa limite si nous n’avons pas les compétences nécessaires en termes d’expertise ou de leadership. Nous avons donc aussi recouru au recrutement externe quand cela était nécessaire. Le but est de créer une structure Achats pérenne et autonome ou notamment les directeurs et managers doivent être des acteurs de la transformation et des moteurs de la conduite du changement.

Comment avez-vous fait le lien entre performance économique et performance achats responsables ?

Nous n’avons jamais opposé les deux approches. Sur la performance économique, dans un premier temps, nous avons souhaité mettre en place des actions ayant un impact direct sur le compte de résultat, essentiellement via les négociations de prix et nouveaux termes de paiement. Parallèlement, nous avons travaillé sur la performance des achats responsables. Nous avons notamment réduit les accidents du travail chez nos sous-traitants, diminué les émissions de CO₂ de nos principaux fournisseurs et œuvré à l’amélioration de leur évaluation RSE via la plateforme EcoVadis. L’ensemble de ces efforts, tant sur la performance économique que sur la performance extra-financière, a eu un impact direct sur la notation financière de Vallourec.

On ne peut pas avoir un bon rating financier si on n’a pas également une bonne gestion des achats responsables

La solidité et la résilience du groupe nous permettent aujourd’hui d’être classé « Investment Grade » chez Moody’s, Standard & Poor’s Global et Fitch. Nous avons éliminé notre dette nette fin 2024 et nous avons démontré notre capacité à générer du cash sur un cycle complet, et notre capacité à conduire une politique RSE robuste dont contribuent nos achats responsables. On ne peut pas avoir un bon rating financier si on n’a pas également une bonne gestion des achats responsables.

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