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Orano célèbre les fournisseurs qui font progresser le groupe

Par Guillaume Trecan | le | Direction ha

Les premiers Trophées fournisseurs d’Orano se sont tenus près de son nouveau siège de Châtillon, en présence des membres du comité exécutif. Une occasion de rappeler les grands axes du plan Boost qui prévoit de concentrer 80 % des achats sur 500 entreprises.

Orano célèbre les fournisseurs qui font progresser le groupe
Orano célèbre les fournisseurs qui font progresser le groupe

Jeudi 24 mars, ce sont 17 fournisseurs qui ont été récompensés par Orano, répartis en quatre thématiques : travail collaboratif, innovation, compétitivité, RSE ; un prix spécial du jury récompense également un fournisseur qui aurait pu être primé pour  plusieurs  catégories. Au total, un peu plus de quatre-vingt personnes se sont réunies pour célébrer les collaborations clients fournisseurs, avec les directeurs généraux des entreprises partenaires, mais aussi, du début à la fin de l’événement, les membres du comité exécutif du groupe, à commencer par le directeur général d’Orano, Philippe Knoche.

Un événement appelé à se répéter

« Lors de cet événement, nous avons souhaité mettre en valeur nos fournisseurs les plus performants, ceux qui contribuent à nos axes stratégiques et à notre démarche d’engagement », explique le directeur supply chain groupe, Matthieu Euvrard, qui poursuit « Nous souhaitons en faire un événement récurrent qui reviendra tous les deux à trois ans. L’objectif est non seulement de témoigner notre reconnaissance à ces fournisseurs, mais aussi de les inviter à nous aider à progresser encore davantage dans notre démarche d’excellence et à nous accompagner dans la réalisation de notre plan stratégique et de nos futurs développements »

Le trophée des Orano Supplier Award 2022 - © D.R.
Le trophée des Orano Supplier Award 2022 - © D.R.

 Les relations fournisseurs sont en effet un axe majeur du plan Boost, qui prévoit notamment de concentrer 80 % des achats du groupe Orano sur moins de 500 fournisseurs répartis en 25 familles d’achats et classés en trois grandes catégories : « preferred », « challenger » et « actif ». Le défi ne manque pas d’ambition quand on sait que 20 000 fournisseurs étaient comptabilisés dans la base SAP du groupe il y a deux ans. Cette politique de clarification des bases fournisseurs s’accompagne d’un travail en profondeur sur les relations fournisseurs.

Nous avons la volonté de modifier nos standards de travail et la façon de fonctionner ensemble dans une relation pérenne et sur la durée

                               Les contrats ont ainsi fait, depuis 2017, l’objet d’un travail de rationalisation avec l’introduction de contrats standards par catégories d’achats : marchés de travaux, équipements et fournitures, prestations de maintenance… La direction supply chain travaille aussi à l’introduction de clauses incitatives indexées sur la performance et la qualité. Enfin, des plateaux projets collaboratifs sont mis en place ainsi que des actions d’Expediting, destinées à aider à franchir les étapes critiques des projets, quitte à accompagner de très près les fournisseurs dans la résolution de problème. « Nous avons la volonté de modifier nos standards de travail et la façon de fonctionner ensemble dans une relation pérenne et sur la durée », résume Corinne Spilios, directrice de la performance et membre du comité exécutif du groupe.

Une perspective d’augmentation des consommations de 60 %

Un propos largement confirmé par Philippe Knoche qui, s’adressant aux fournisseurs, précise de son côté : « je suis prêt à vous écouter pour recueillir vos suggestions pour améliorer et simplifier nos manières de faire. S’il faut donner plus de visibilité, s’il faut changer quelques relations contractuelles pour que vous puissiez investir en compétences, nous y sommes également prêts. » Le directeur général du groupe a en effet à cœur de partager avec ses partenaires la confiance suscitée, dans la filière nucléaire par le discours de Belfort du président de la République. « Nous pouvons nous projeter dans l’avenir », s’enthousiasme Philippe Knoche, qui rappelle que dans l’hypothèse d’une ré-industrialisation du pays, la consommation d’électricité pourrait augmenter de 60 % d’ici 2050, voire plus. Philippe Knoche invite également ses fournisseurs à partager leurs problématiques en matière de compétences avec Orano, dont les besoins en matière de recrutement s’élèvent à 1 000 collaborateurs et 500 apprentis par an.

« Nous travaillons intensément sur un programme d’adéquation des ressources à nos besoins actuels et futurs, et ce en cohérence avec le programme de relance du nouveau nucléaire, Cela implique des actions en amont, à dix ans, voire plus, avec nos fournisseurs, les autres grands donneurs d’ordres et l’ensemble de la filière réunis au sein du Gifen (Groupement des industriels français de l’énergie nucléaire) », précise Matthieu Euvrard.

« Des groupes de travail pluridisciplinaires pour trouver des plans de performance communs »

Jacques Peythieu, directeur de la BU chimie-enrichissement, Orano - © D.R.
Jacques Peythieu, directeur de la BU chimie-enrichissement, Orano - © D.R.

Quel est l’apport du service achats de votre point de vue ?

Les achats représentent 50 % des coûts cash de l’entreprise. Les acheteurs sont donc impliqués dès le début, non seulement sur les coûts d’exploitation mais aussi sur les projets d’investissement qui dépassent chez nous les 100 millions d’euros par an. Nous n’attendons pas seulement d’eux de l’efficience, mais de pouvoir travailler avec les fournisseurs susceptibles de nous aider dans l’exploitation de tous les jours ou dans la co-conception des projets, y compris des projets d’éco-conception.

Cette pratique de la co-conception est-elle nouvelle dans votre culture d’entreprise ?

Nous essayons de le faire de plus en plus. Jusqu’à maintenant, nous travaillions beaucoup sur l’efficience, le meilleur coût et nous arrivons aux limites du système. Il s’agit maintenant de travailler avec les fournisseurs pour identifier des plans de performance communs. Nous travaillons particulièrement sur les phases de temps sans valeur ajoutée qui peuvent être nombreuses dans le nucléaire. Nous montons des groupes de travail pluridisciplinaires pour trouver des plans de performance communs, dont nous partageons également les bénéfices.

Le cas d’Inéo, à qui vous avez remis le Prix Spécial  du Jury, illustre cette tendance.

Parfaitement. Inéo coche plusieurs cases : compétitivité, travail collaboratif, RSE, innovation. Inéo travaille sur la maintenance de deux établissements du Tricastin et de Malvési. Dans le cadre d’un renouvellement de contrat, ils nous ont proposé un travail collaboratif pour établir un plan de performance destiné à chasser ensemble les sources d’inefficacité, à la fois chez eux et chez nous. Ils sont ainsi sortis de leur métier pour nous proposer des contrats de démantèlement d’installations conventionnelles et de récupération d’acier, de plomb et de cuivre à coût zéro. Ils nous ont même rétrocédé une partie de la vente de ces métaux sur les marchés. Ils nous ont aussi apporté une solution innovante pour traiter des effluents contaminés. Là encore ils sont sortis de leur métier pour aller vers la chimie et nous proposer une solution technologique que nous n’avions pas imaginée. La phase de « Proof Of Concept » étant satisfaisante, nous allons sans doute passer à la phase industrielle.

« La durabilité de la relation fait que nous ne sommes pas dans une relation client fournisseur classique »

Jean-Baptiste Léger, président de Predict (groupe Snef) - © D.R.
Jean-Baptiste Léger, président de Predict (groupe Snef) - © D.R.

Quelle est l’importance du projet pour lequel vous avez été primé… pour vous et pour Orano ?

Nous avons développé une solution de maintenance prédictive sur le site d’Orano La Hague, qui suit 23 000 équipements sur douze ateliers. Fondée sur le principe de jumeaux numériques, cette solution permet à l’heure actuelle de modéliser les mouvements et est en cours d’extension à la notion de vieillissement des structures. C’est un sujet stratégique pour Orano dans la mesure où il répond à la nécessité d’étendre la durée de vie des installations. Il l’est également pour nous, puisque nous investissons, pour ce programme, 1,7 million d’euros sur quatre ans, l’équivalent de 20 % de notre chiffre d’affaires annuel.

Qu’y a-t-il de particulier dans votre relation à Orano par rapport à d’autres clients ?

Cette relation se caractérise par le respect : respect de la valeur de la technologie, des gens et de leur investissement. Nous bénéficions aussi d’une bonne communication. Il nous est arrivé de traverser des périodes difficiles, notamment à la suite de la catastrophe de Fukushima, mais nous avons trouvé la manière de travailler ensemble sans discontinuité. La durabilité de la relation fait que nous ne sommes pas dans une relation client fournisseur classique, mais une véritable relation partenariale. Il est également appréciable de pouvoir nous appuyer sur des indicateurs pour faire avancer notre relation de manière constructive.

Sur quels sujets se positionnent les acheteurs d’Orano dans la relation à Predict ?

Lorsque nous avons commencé à travailler  à Orano La Hague, les acheteurs étaient des collaborateurs issus de la technique, des gens qui comprennent nos technologies. Ils achètent pour apporter un service à leurs collègues de la production. Nous avons avec eux une relation durable. Nous ne changeons pas d’interlocuteur tous les ans. Les points de négociation sont donc très restreints, nous allons à l’essentiel, les objectifs sont clairs, actés ensemble. Cette notion de partenariat n’exclut pas le fait de se challenger… des deux côtés. Le respect mutuel permet d’avoir des relations partenariales sans dérive, ni d’un côté ni de l’autre.

« Nous avons un enjeu d’accélération de nos cycles d’innovation »

Nathalie Collignon, directrice de l’innovation d’Orano (au centre). - © D.R.
Nathalie Collignon, directrice de l’innovation d’Orano (au centre). - © D.R.

Comment les apports externes s’inscrivent-ils dans votre feuille de route innovation ?

Le monde est en plein changement, tant d’un point de vue énergétique, climatique, géopolitique, qu’au niveau de l’accès aux nouvelles technologies, celles de l’industrie 4.0 en particulier.  Depuis quelques années, elles deviennent accessibles à tous à des coûts raisonnables. Face à ces changements nous avons un enjeu d’accélération de nos cycles d’innovation. Le groupe Orano a toujours été à la pointe de l’innovation technologique compte tenu de son activité. Mais pour aller plus vite, nous avons besoin de nous appuyer sur des partenaires, sur des compétences complémentaires aux nôtres, sur des technologies nouvelles qui permettent d’améliorer de la performance de nos activités et la compétitivité de nos services. Nous devons donc aller vers des cahiers des charges plus fonctionnels qui donnent la possibilité à  nos partenaires de proposer d’éventuelles solutions qui vont, non seulement répondre au cahier des charges, mais en étant très différentes de ce à quoi Orano avait pensé initialement. Nous allons ainsi de plus en plus vers de la co-construction et de l’écoute réciproque.

Que faites-vous pour arriver à ce que les collaborateurs du groupe acceptent d’être remis en question par des acteurs externes ?

C’est une question de transformation. Cela touche à l’humain, à la capacité des collaborateurs du groupe en général et des acheteurs en particulier à changer leur façon de faire, à passer des modes prescriptifs à un mode d’ouverture vers des options possibles dans une démarche gagnant-gagnant. A la direction de l’innovation, nous essayons d’embarquer la direction des achats au plus tôt dans nos réflexions de sourcing d’entreprises, qui ne sont pas nécessairement connues de notre groupe. Des entreprises dont les solutions ne sont peut-être pas encore matures, mais que nous pourrons codévelopper ensemble pour répondre à nos projets besoins spécifiques. La stratégie d’innovation du groupe se déploie sur 3 axes : un axe innovation industrielle, un autre autour de la réinvention de nos business models  et le 3ème concerne l’innovation managériale. L’innovation, ce n’est pas seulement de la technologie, c’est aussi une culture, un état d’esprit qui diffuse au sein de l’entreprise pour que tous les collaborateurs puissent l’activer à tout moment et partout.

Comment se matérialisent les passerelles entre acheteurs et direction de l’innovation ?

Nous avons mis en place des formations à l’innovation pour aider les managers à susciter l’innovation au sein de leurs équipes. Quand nous rencontrons des partenaires qui nous paraissent pertinents, nous nous efforçons de les présenter aux acheteurs. En fonction des montants engagés, nous ne faisons pas d’appel d’offres, ce qui nous permet de tester des solutions sous forme de POC. Ensuite, quand nous savons que nous voulons travailler avec un partenaire, une fois que le résultat du POC est satisfaisant, que les hypothèses de création de valeur et l’adoption de la solution nouvelle sont validées, nous impliquons les acheteurs. Nous avons l’ambition de contribuer à l’émergence et au développement de partenaires locaux et de les faire grandir avec nous, de leur donner un terrain de jeu pour expérimenter, valider et développer de nouvelles solutions.

Les lauréats

Catégorie travail collaboratif

Sématec, Mainco, Afalians, ALM, Eurest

Catégorie innovation

Predict, Siteflow, Amtech, Aktan, Northern Resource Trucking

Catégorie RSE

CMA CGM, Handiprint

Catégorie compétitivité

Probent, Vonk, Delaunay, Yara

Prix Spécial du Jury

Ineo Nucléaire (Equans)

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