Air France : « La véritable valeur d’un fournisseur se mesure souvent dans les périodes difficiles »

Avec quelles typologies de prestataires travaillez-vous et quels sont les principaux risques sur ces familles d’achat ?

Je couvre les prestations intellectuelles IT, tous domaines confondus : infrastructures, mainframe, opérations, développement, data, cybersécurité, etc. Sur le périmètre France d’Air France-KLM, je pilote seule cette catégorie qui représente plus de 200 millions d’euros d’achats.

Les risques varient fortement selon la mission, le projet ou le domaine concerné. C’est pourquoi nous refusons d’avoir une approche générique. Lors de chaque appel d’offres, nous demandons aux métiers d’identifier l’ensemble des scénarios de risques, y compris les plus improbables.

Cela étant, certains risques reviennent régulièrement. Le premier concerne le départ anticipé d’un consultant alors que ses compétences sont devenues critiques pour le projet. Le second porte sur la protection des données et des actifs informationnels de l’entreprise. Avec l’essor de l’intelligence artificielle, ces sujets deviennent encore plus sensibles. La gestion des données, leur utilisation éventuelle par des outils d’IA et les questions de confidentialité doivent être strictement encadrées dans les contrats-cadres.

Comment pilotez-vous ces risques ?

Le premier levier reste le contrat-cadre. Il doit intégrer l’ensemble des points de vigilance identifiés lors de l’analyse des risques. Mais la gestion des risques ne relève pas uniquement des achats. Elle implique l’ensemble des parties prenantes concernées.

Les managers opérationnels jouent un rôle essentiel dans le suivi quotidien des missions. Nous travaillons également avec les équipes cybersécurité, les équipes data et plus largement avec les services spécialisés qui évaluent les risques liés à chaque projet. En fonction des enjeux identifiés, nous intégrons dans le contrat les exigences appropriées et les mesures de protection nécessaires.

Chaque mission fait ainsi l’objet d’une analyse spécifique. Une mission sans accès à des données sensibles ne sera évidemment pas encadrée de la même manière qu’une mission impliquant des informations critiques pour l’entreprise.

Un fournisseur doit être en mesure d’assumer les responsabilités qui lui incombent dans le cadre du contrat

Quel est votre processus d’onboarding d’un nouveau fournisseur ?

Nous commençons par évaluer sa solidité globale. Cela passe notamment par l’analyse de sa stabilité financière et de sa couverture d’assurance. Un fournisseur doit être en mesure d’assumer les responsabilités qui lui incombent dans le cadre du contrat.

Nous examinons également sa maturité en matière de responsabilité sociétale. Les fournisseurs doivent atteindre un niveau minimal de notation Ecovadis. Lorsqu’ils n’atteignent pas encore ce seuil, nous pouvons les accompagner dans une démarche de progression afin qu’ils répondent aux exigences d’Air France. C’est un prérequis important dans notre politique achats.

Par ailleurs, nous réalisons une analyse de sécurité en collaboration avec les équipes spécialisées. Selon le niveau de risque identifié, nous demandons différents éléments de preuve : certifications ISO, attestations ou tout autre document permettant de démontrer la maîtrise des risques par le fournisseur.

Comment suivez-vous la performance des fournisseurs pendant l’exécution des contrats ?

Nous sommes actuellement dans une phase d’harmonisation et de structuration de nos processus. Nous nous appuyons sur des équipes dédiées à la performance ainsi que sur des contract managers capables d’évaluer l’exécution des prestations.

Notre stratégie repose notamment sur un réseau de Preferred Suppliers sélectionnés selon les domaines d’expertise. Sur les activités DevOps, nous avons par exemple mis en place une organisation pyramidale à plusieurs niveaux. Sur la data, nous travaillons avec des acteurs spécialisés capables de fournir rapidement des profils de niche répondant à nos exigences.

La véritable valeur d’un fournisseur se mesure souvent dans les périodes difficiles

Au-delà de la qualité technique, la relation commerciale constitue un critère majeur. La véritable valeur d’un fournisseur se mesure souvent dans les périodes difficiles. Les crises géopolitiques ou la pandémie nous ont permis d’évaluer concrètement la fiabilité et la capacité d’adaptation de nos partenaires stratégiques. Cette dimension relationnelle fait partie intégrante de notre appréciation de la performance.

Quelle est la durée moyenne de vos contrats ?

La durée dépend avant tout de la nature du besoin. Lorsqu’il s’agit d’un projet spécifique, le contrat couvre généralement la durée du projet.

Pour les Preferred Suppliers, nous privilégions souvent des contrats de deux ou trois ans assortis de mécanismes de renouvellement tacite. Les modalités sont définies en fonction du contexte, de l’historique de la relation et des intérêts des deux parties. Nous veillons également à conserver une certaine flexibilité afin que chaque partie puisse réévaluer la relation si nécessaire.

Rencontrez-vous régulièrement vos fournisseurs pour évaluer leur performance ?

Oui. Nous organisons généralement un point annuel formel. Toutefois, avec nos Preferred Suppliers, les échanges sont beaucoup plus fréquents. Lorsqu’un problème apparaît, nous n’attendons pas la revue annuelle pour l’aborder.

Nous privilégions une démarche collaborative. Les retours que nous formulons permettent aux fournisseurs de mieux comprendre nos attentes et d’améliorer leurs prestations. De notre côté, cela nous aide à préciser nos besoins et à renforcer l’efficacité de la relation.

Nous nous appuyons également sur les retours des managers qui travaillent quotidiennement avec les consultants. Le contact direct avec les équipes opérationnelles constitue souvent le meilleur indicateur de la qualité réelle du service rendu.

Enfin, avec certains Preferred Suppliers, des mécanismes de remise annuelle sont prévus en fonction du volume d’activité réalisé.

Combien de prestataires sont référencés chez Air France-KLM sur votre périmètre ?

Sur le périmètre IT France, nous comptons environ 400 à 500 fournisseurs référencés. Évidemment, il est impossible de piloter avec le même niveau d’intensité l’ensemble de ces acteurs. C’est pourquoi nous concentrons nos démarches SRM sur un nombre limité de partenaires stratégiques. Nous comptons notamment une dizaine de Preferred Suppliers sur les activités DevOps, ainsi que trois acteurs de référence sur la data et trois sur le DMO sourcing.

Un cahier des charges précis permet de réduire considérablement les risques d’incompréhension et d’échec

Vous semblez particulièrement exigeant sur la rédaction des cahiers des charges. Pourquoi ?

Parce qu’un cahier des charges précis permet de réduire considérablement les risques d’incompréhension et d’échec. Je demande aux managers d’être extrêmement détaillés dans la définition des besoins et des attentes. Il ne faut jamais partir du principe que tout se passera bien naturellement.

Cette exigence porte autant sur les compétences techniques que sur les compétences comportementales. Les soft skills sont essentielles : esprit d’équipe, sociabilité, engagement, sérieux, capacité à s’intégrer dans une organisation ou encore stabilité comportementale. Ces critères influencent fortement la réussite d’une mission.

Nous les définissons dans le cahier des charges puis nous les validons lors des entretiens. Cela permet de confronter les perceptions et de préciser concrètement ce que nous attendons lorsqu’on parle d’engagement, d’esprit d’équipe ou de coopération.

Faites-vous face à un risque de pénurie de profils ?

À ce jour, nous n’avons pas véritablement ressenti de pénurie. La marque Air France conserve un fort pouvoir d’attractivité. Les consultants apprécient généralement les missions proposées, leur durée et l’environnement de travail. Cela facilite considérablement le recrutement des profils recherchés.

En revanche, nous observons des tensions sur certaines expertises très recherchées, notamment autour de SAP. Cela se traduit davantage par une hausse des taux journaliers moyens que par une incapacité à trouver des ressources. Les difficultés concernent essentiellement les profils très spécialisés ou les expertises de niche particulièrement rares sur le marché.

Certains travaux réalisés historiquement par des consultants peuvent désormais être largement accélérés grâce à des agents IA

L’émergence de l’intelligence artificielle dans les prestations intellectuelles IT représente-t-elle davantage une opportunité ou un risque ?

Les deux, mais du point de vue achats, elle soulève aujourd’hui de nouvelles questions. Certains travaux réalisés historiquement par des consultants peuvent désormais être largement accélérés grâce à des agents IA ou à des outils comme Copilot.

La question qui se pose est donc celle de la création de valeur réelle et de la facturation. Comment mesurer la part de travail effectivement réalisée par l’humain et celle réalisée par l’IA ? Comment adapter les modèles économiques des prestations intellectuelles à cette nouvelle réalité ?

Nous devons travailler avec les équipes IT et les instances de gouvernance pour définir un cadre adapté. Car si une tâche qui nécessitait auparavant une journée de travail peut désormais être réalisée en une ou deux heures grâce à l’IA, cela ouvre nécessairement une réflexion sur la manière dont la prestation est valorisée et achetée. Bas du formulaire