Mantu : « Côté achats, nous pouvons faire les choses complètement différemment aujourd’hui »
Dans un contexte de forte croissance, le groupe Mantu vise un triplement de son chiffre d’affaires d’ici 2030. Pour accompagner cette ambition, la fonction achats change de dimension. Moins dans la réaction, davantage dans l’anticipation, les équipes se structurent pour gagner en efficacité. Nicolas Eucher, responsable achats, détaille les leviers activés pour accompagner ce changement d’échelle.
Tripler son chiffre d’affaires sans tripler ses effectifs : voilà l’équation à laquelle fait face Mantu, spécialiste du conseil en technologie, transformation et innovation, proriétaire de Little Big Connection.
Avec près d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires, dont 35 % réalisés en France et environ 50 % en Europe, l’entreprise est présente dans plus de 60 pays et compte 10 000 collaborateurs. Maison mère du groupe, Mantu regroupe plusieurs marques - dont Amaris, LittleBigConnection, Eleven ou encore Agence Mantu - elles-mêmes implantées via des filiales locales.
Arrivé il y a deux ans pour structurer la fonction achats, Nicolas Eucher pose le cadre : « Nous ne pouvons pas faire x3 en chiffre d’affaires et x3 en taille d’équipe. Si le groupe vise un triplement de son activité, nous devons nécessairement changer notre manière de travailler. »
La dynamique est particulièrement soutenue : Mantu revendique un taux de croissance annuel moyen de 51 % ces dernières années. Un rythme qui met naturellement les organisations sous tension et oblige chaque fonction à se transformer. À la tête d’une équipe d’environ 20 collaborateurs répartis entre l’Espagne, le Portugal, l’île Maurice, la Colombie, la Roumanie et la France, Nicolas Eucher pilote un périmètre structuré autour de trois volets : stratégie achats et category management, pilotage opérationnel des processus P2P et fleet management couvrant véhicules, équipements informatiques et lignes mobiles.
ll a été nécessaire d’évoluer vers une approche plus anticipative et plus stratégique, en construisant une vision à moyen long terme avec nos clients internes et nos fournisseurs.
Dans ce contexte, la fonction achats ne peut plus fonctionner comme avant. Il l’explique ainsi : « Il y a quelques temps l’organisation était davantage positionnée sur du tactique. Les achats intervenaient pour négocier un prix ou accompagner un projet déjà engagé, dans une logique opportuniste. Il a été nécessaire d’évoluer vers une approche plus anticipative et plus stratégique, en construisant une vision à moyen long terme avec nos clients internes et nos fournisseurs. »
La rationalisation du panel fournisseurs devient alors une priorité. L’objectif est simple : travailler avec moins de partenaires, mais des partenaires mieux sélectionnés, afin de gagner en cohérence et en efficacité. Les critères de choix ne se limitent pas au prix : ils intègrent aussi la qualité des services, la solidité juridique et les engagements en matière de responsabilité et d’impact environnemental.
Structurer pour accompagner la croissance
La donnée constitue un levier central de cette transformation. La plateforme achats centralise demandes d’achat, commandes et factures et permet aujourd’hui de piloter environ 30 % des OPEX du groupe. L’ambition est d’élargir progressivement cette couverture. Comme le précise le responsable achats : « La donnée qui transite dans notre plateforme est essentielle. Elle nous permet de suivre la consommation budgétaire, d’identifier des tendances et de construire des stratégies plus solides. Sans cette visibilité, nous resterions dans une approche intuitive. »
Mais la montée en puissance ne repose pas uniquement sur les outils. Elle passe aussi par un repositionnement vis-à-vis des métiers. Comme le souligne Nicolas Eucher : « Ce qui sera déterminant pour nous, c’est d’être visibles et proches des métiers. Plus nous intervenons tôt dans les projets, plus nous pouvons créer de la valeur. Cette proximité renforce notre légitimité et notre capacité à accompagner la stratégie du groupe. »
Le métier change. Nous devons nous adapter en permanence. Être curieux, comprendre comment nos fournisseurs utilisent les nouvelles technologies et en faire un levier de discussion.
Les acheteurs interviennent désormais dès la définition des besoins, qu’il s’agisse de projets structurants - ERP, CRM, transformation IT - ou de l’ouverture de nouvelles entités à l’international. L’enjeu est d’anticiper plutôt que de corriger et d’inscrire la relation fournisseur dans une logique de long terme. Cette évolution s’inscrit également dans une réflexion plus large sur l’automatisation et l’intelligence artificielle. Le responsable achats l’explique ainsi : « Nous pouvons faire les choses complètement différemment aujourd’hui. L’intelligence artificielle doit devenir un véritable assistant au service de l’acheteur et nous permettre de délivrer davantage sur la valeur ajoutée. »
Mais au-delà des outils, c’est aussi le métier lui-même qui évolue, comme le rappelle Nicolas Eucher :« Le métier change. Nous devons nous adapter en permanence. Être curieux, comprendre comment nos fournisseurs utilisent les nouvelles technologies et en faire un levier de discussion. Cela devient un véritable sujet stratégique. » L’objectif n’est pas d’augmenter mécaniquement les effectifs, mais d’élever la maturité et l’impact de la fonction. Et cela, Nicolas Eucher et ses équipes l’ont clairement et définitivement bien intégré.