Mayoly : « Le contrat-cadre est aussi un avantage pour les cabinets »

Présentez votre poste au sein de Mayoly et la place dans les achats ?

Chez Mayoly, afin de mieux encadrer le périmètre, j’ai structuré les achats de prestations intellectuelles en plusieurs blocs. Le premier concerne le consulting, avec des prestations en engagement de moyens, souvent sur la base d’un TJM. Le deuxième couvre les cabinets de conseil, qui interviennent davantage sur des projets avec une date de fin, des livrables et un engagement de résultat. J’ai ensuite distingué l’intérim, les cabinets de recrutement et un autre bloc que j’ai appelé l’outsourcing.

Dans cette dernière catégorie, j’intègre tout ce que nous ne faisons pas en interne, soit parce que nous n’avons pas les ressources, soit parce que nous n’avons pas l’expertise, le principe du make or buy (externalisation de la prestation à long terme). Les commissaires aux comptes, les cabinets d’avocats que nous utilisons sur des sujets de propriété intellectuelle, des litiges RH ou encore le M&A. La logique achat est différente : on peut sécuriser et contrôler la dépense, mais ce n’est pas forcément là que l’on génère les plus gros savings. L’enjeu est surtout de comprendre pourquoi ces prestataires sont utilisés, par qui, et dans quelles conditions.

Quel est le montant de ces dépenses ?

Je manage un portefeuille supérieur à 40 millions d’euros. Cette masse s’explique notamment par le rachat d’Ipsen CHC, qui a entraîné de forts besoins d’accompagnement en consulting. À mon arrivée, j’ai décidé de remettre les fondamentaux à plat, mon challenge : identifier les cabinets, les consultants, les contrats existants et le poids réel de ce portefeuille.

J’ai créé un annuaire interne qui recense les fournisseurs déjà référencés, ceux qui connaissent nos contrats, nos processus et nos attentes

Aujourd’hui, nous travaillons avec une trentaine de fournisseurs, dont une douzaine sous contrat-cadre. Chaque contrat-cadre comprend une grille tarifaire négociée, par métier et par niveau de séniorité. Les TJM sont réévalués chaque année avec une référence à l’indice Syntec.

J’ai aussi créé un annuaire interne qui recense les fournisseurs déjà référencés, ceux qui connaissent nos contrats, nos processus et nos attentes. L’idée est de permettre aux prescripteurs d’identifier rapidement les cabinets capables de répondre à leurs besoins, que ce soit pour les affaires réglementaires, le juridique, le contrôle de gestion, l’IT ou d’autres directions. J’ai apporté de la pédagogie, un service clef en main pour les prescripteurs, avec les fournisseurs référencés, validé par le Groupe tout en optimisant d’un point de vue coût, cela a amené une vraie performance achat.

Sur le consulting, les besoins sont souvent urgents. Si l’on impose aux métiers de ne solliciter que le panel, on peut leur faire perdre beaucoup de temps

Cet annuaire permet-il de maîtriser les référencements tout en donnant de l’autonomie aux prescripteurs ?

Oui, mais sans les enfermer. Sur le consulting, les besoins sont souvent urgents. Si l’on impose aux métiers de ne solliciter que le panel, on peut leur faire perdre beaucoup de temps, surtout lorsqu’ils cherchent un profil très spécifique. Je leur demande donc de contacter au minimum deux cabinets du panel, idéalement deux sous contrat-cadre. C’est plus simple : pas de création fournisseur dans l’ERP, pas de renégociation contractuelle, pas de nouveaux échanges juridiques sur les clauses de réversibilité, beaucoup moins d’administration afin que les prescripteurs puissent se concentrer sur le besoin.

Mais je garde aussi une ouverture sur le marché. Si un nouveau cabinet propose un profil pertinent ou un TJM intéressant, cela permet de challenger les partenaires existants et de vérifier que nos grilles restent cohérentes. Dans les faits, les prix négociés en interne restent souvent plus compétitifs. À l’inverse, un TJM trop bas peut être un signal d’alerte : « nous recherchons un juste prix ».

Dans quelle mesure cette démarche a-t-elle fait progresser la relation avec ces prestataires ?

Le travail initial a consisté à remettre le marché à plat. J’ai rencontré les cabinets, revu les TJM, défini les règles de référencement et construit une base cohérente. Le contrat-cadre est aussi un avantage pour les cabinets : ils savent qu’ils seront mis en avant en priorité auprès des métiers et peuvent communiquer en interne, avec mon accord, sur leurs expertises.

L’objectif est d’avoir une vision catégorie management, et non uniquement une logique d’acheteur dossier par dossier

Ensuite, nous organisons des business reviews avec les principaux cabinets. Nous regardons la volumétrie, la qualité des réponses, les missions réalisées, les éventuels points de friction et la manière de renforcer le partenariat. L’objectif est d’avoir une vision catégorie management, et non uniquement une logique d’acheteur dossier par dossier. Ce cadre aide aussi les métiers à budgéter : avec les grilles tarifaires, ils peuvent anticiper un besoin de trois mois, estimer une enveloppe et mieux construire leur forecast. En soit, les prestataires avec les clients interne sont beaucoup plus dynamiques et réactifs dans leur échange et dans leur choix tout en restant dans la politique achat groupe et sécurisé contractuellement.

Mesurez-vous le taux d’achat sauvage sur cette catégorie ?

Oui, même si la mesure reste encore manuelle. Chez Mayoly, toute demande d’achat passe par un workflow de validation dans l’ERP. Je valide à partir de 20 000 euros et intervient à partir de 50 000 euros. La demande d’achat doit être validée par le contrôle de gestion, par le directeur concerné, puis par les Achats, avec un contrat signé en pièce jointe.

Nous sommes passés d’environ 70 % de commandes hors radar à 30 %

Le référencement a été construit rapidement : entre mon arrivée en octobre 2024 et janvier 2025, avec un lancement officiel en mars. Nous sommes passés d’environ 70 % de commandes hors radar à 30 %. C’est encore perfectible, mais le progrès est net.

Comment avez-vous introduit l’implication des Achats auprès des prescripteurs ?

Sur les prestations intellectuelles, tout repose sur l’humain. Quand je suis arrivée, il existait deux contrats-cadres, mais pas de vision globale. Personne n’était capable de me dire combien de consultants intervenaient, quels cabinets travaillaient avec nous ni quel était le poids financier du portefeuille. Cette souplesse ne pouvait plus durer si nous voulions encadrer la catégorie.

J’ai donc commencé par me présenter aux métiers, expliquer mon rôle, demander leurs besoins et leur montrer que je pouvais les aider. La réactivité a été essentielle. Plus on aide vite, plus les prescripteurs comprennent l’intérêt des Achats. L’annuaire a été une énorme plus-value, car il rendait le dispositif visuel et concret. J’ai aussi fourni des modèles, des trames de fiche de poste, des contrats types et des règles simples. Avec les prestataires, le message était clair : s’ils répondaient à un besoin sans m’inclure, cela finirait par bloquer au moment de la demande d’achat ou du contrat. Il faut inclure du relationnelle et de l’écoute (soft skill), de la pédagogie et des outils mis à disposition.

Je leur apporte d’abord de la sécurité, du cadre et de l’expertise

Quelle valeur avez-vous apportée aux prescripteurs ?

Je leur apporte d’abord de la sécurité, du cadre et de l’expertise. Les prescripteurs ne sont pas toujours à l’aise avec la négociation, les clauses contractuelles, les renouvellements, les hausses de TJM ou les situations de litige. Le simple fait de pouvoir dire non, renégocier ou cadrer une relation fournisseur est une vraie valeur ajoutée.

Sur cette catégorie, il faut gérer un trio : le client interne, le cabinet et le consultant. Mon rôle est de faire en sorte que cette relation fonctionne, au-delà du seul prix. Par exemple, si un poste est ouvert et qu’une embauche est envisageable à l’issue de la mission, il faut le dire dès le départ au cabinet pour négocier correctement. Quand les métiers ont compris que je pouvais les défendre et poser un cadre, ils ont pu se concentrer sur le management du consultant.

Certaines prestations sont-elles plus difficiles à travailler que d’autres ?

Oui. Les cabinets de recrutement sont complexes, car les coûts peuvent vite dériver si l’on ne maîtrise les pourcentages et les conditions d’embauche. Les cabinets d’avocats et les commissaires aux comptes sont également difficiles à challenger, non pas parce qu’il est impossible de le faire, mais parce qu’ils obéissent à des règles spécifiques et touchent souvent des sujets sensibles.

Dans la pharma et la dermo, la propriété intellectuelle est clé. Nous passions par des avocats ou notaires pour le renouvellement de marques et de brevets, avec des montants très élevés. J’ai mis en place un logiciel permettant à la personne en interne de gagner en autonomie, tout en conservant de vrais interlocuteurs derrière l’outil. Sur la dépense 2025, cela a permis de générer entre 400 000 et 450 000 euros de savings.

La difficulté, avec les cabinets de conseil, d’avocats ou les CAC, est qu’ils touchent souvent le comité de direction. Il faut donc avancer intelligemment, en apportant du cadre, de la sécurité et une lecture des risques avec une grande réactivité.

Comment avez-vous procédé lors de vos premières négociations ?

J’ai d’abord présenté la manière dont les achats pouvaient travailler avec les équipes : mes catégories, ma valeur ajoutée, les risques que je pouvais aider à sécuriser. Sur un premier dossier de conseil, je n’ai pas remis en cause le choix du prestataire. J’ai plutôt alerté sur certains points : un success fee sans livrables précis, une feuille de route insuffisamment définie, l’absence d’engagement de résultat ou le niveau réel de séniorité des profils proposés.

J’ai ensuite accompagné la directrice financière sur un important projet de transformation finance. Elle m’a intégrée au moment des soutenances. Ce qui lui a plu, c’est le cadre, la détermination et la capacité à challenger les cabinets. Les achats, c’est avant tout de l’humain : il faut comprendre la sensibilité de chacun pour créer la confiance. Conclusion : du cadrage, de l’accompagnement progressif, des résultats et de la reconnaissance