TF1 : « Faire des achats une fonction de pilotage, de performance et de création de valeur »
Arrivée il y a deux ans comme Directrice des Achats Groupe TF1, Sara Wallon-Azami a débuté sa carrière dans le BTP, notamment chez Bouygues et Vinci. Elle évolue aujourd’hui dans un univers en transformation, marqué par une forte pression sur la rentabilité, où elle pilote environ 300 M€ d’achats hors contenus avec une équipe de 10 collaborateurs. Organisation, performance, data et RSE : elle revient sur les chantiers structurants menés depuis sa prise de fonction.
Avant toutes choses, pourriez-vous nous dire quelles sont aujourd’hui les grandes orientations stratégiques du groupe TF1, et dans quel environnement s’inscrivent-elles ?
Le groupe TF1 évolue dans un environnement en profonde transformation, notamment du fait des usages et des modes de consommation de la télévision et du streaming. La stratégie consiste donc à conforter sa position de leader sur la télévision, tout en accélérant son développement dans le streaming avec TF1+. Notre ambition est claire : faire de TF1+ la première plateforme de streaming gratuite en France et dans la francophonie. Cette dynamique implique à la fois de sécuriser la solidité du modèle historique et d’accompagner l’accélération de nouveaux relais de croissance. Dans ce contexte, la fonction Achats a un rôle clé à jouer : sécuriser les dépenses, accompagner les transformations, capter les meilleures innovations du marché et contribuer, de manière très concrète, à la performance globale du groupe.
Les achats ne sont plus simplement sollicités pour négocier en fin de parcours ; ils contribuent désormais à la réflexion en amont, au cadrage des besoins, au choix des partenaires et à la maîtrise des risques.
À votre arrivée chez TF1, quel cap vous a été fixé et comment avez-vous redéfini le rôle des achats au sein du groupe ?
À mon arrivée, l’enjeu était de faire évoluer la perception de la fonction. Les achats étaient parfois perçus comme une fonction administrative avec beaucoup de process imposés, qui parfois pouvaient être perçus comme un frein par les équipes opérationnelles. La mission a donc été double : de lui donner une dimension plus stratégique, et de susciter l’adhésion plus large des équipes opérationnelles.
Nous avons donc construit une feuille de route avec une ambition simple : faire des achats une fonction de pilotage, de performance et de création de valeur. Cette trajectoire s’est structurée autour de quatre piliers : renforcer notre ancrage opérationnel, remettre la donnée au cœur des décisions, accroître notre performance économique et élargir notre création de valeur à l’ensemble de notre chaîne fournisseurs, notamment sur les dimensions sociales, sociétales, environnementales et éthiques.
Comment avez-vous fait évoluer l’organisation achats pour en faire une fonction plus proche des métiers et plus influente ?
Nous avons dans un premier temps profondément revu notre modèle d’organisation pour renforcer la proximité avec les directions opérationnelles. Puis nous avons fait le choix de sortir d’une logique d’acheteurs dédiés par familles d’achats pour mettre en place un fonctionnement orienté clients internes, avec un acheteur dédié à chaque direction opérationnelle. Ils ont donc un seul point de contact quel que soit la typologie d’achats.
Ce changement a été structurant. Il nous a permis de mieux comprendre les enjeux métiers, d’intervenir plus en amont dans les projets et de nouer un dialogue beaucoup plus stratégique avec les équipes opérationnelles. Les achats ne sont plus simplement sollicités pour négocier en fin de parcours ; ils contribuent désormais à la réflexion en amont, au cadrage des besoins, au choix des partenaires et à la maîtrise des risques.
C’est cette proximité qui nous a permis de faire évoluer durablement notre positionnement. En deux ans, notre taux de couverture est passé de 73 % à 92 %, ce qui traduit à la fois une meilleure intégration dans les projets et une reconnaissance croissante de notre valeur ajoutée.
Notre ambition se porte bien au-delà : nous pilotons à la fois la performance financière et la performance extra-financière.
Quels sont vos principaux leviers de performance pour piloter les achats à l’échelle du groupe ?
Nous avons structuré notre pilotage autour d’une vision globale de la performance achats. La performance économique reste évidemment un axe majeur, avec un suivi précis des gains à impact P&L ainsi que de ceux générés sur les nouveaux projets. Mais notre ambition se porte bien au-delà : nous pilotons à la fois la performance financière et la performance extra-financière.
Concrètement, nous suivons les leviers qui permettent d’améliorer durablement la « qualité de la dépense » : notre capacité à intervenir en amont, le niveau de mise en concurrence, la réduction du gré à gré, la sécurisation contractuelle, ou encore la qualité et la robustesse de notre panel fournisseurs composé d’environ 200 à 300 partenaires.. Cette approche nous permet d’inscrire les achats dans un pilotage plus mature et plus stratégique. Elle nous aide également à embarquer les managers, car nous ne parlons pas seulement de résultats, mais aussi des conditions qui permettent de les obtenir dans la durée. C’est un élément clé pour que les managers nous aident à diffuser une véritable culture de la performance au sein du groupe.
Cela nous permet de démontrer, chiffres à l’appui, que la création de valeur achats ne relève pas d’un discours théorique, mais d’un impact concret et mesurable.
Quelle place, la data, occupe-t-elle dans votre transformation ?
La data a été un levier majeur de notre transformation et continue à nous permettre d’optimiser nos décisions. Lorsque l’on veut repositionner une fonction achats, il faut être capable d’objectiver son périmètre, sa performance et sa contribution. Or, au départ, nous ne disposions pas d’une vision suffisamment consolidée pour piloter efficacement ni pour démontrer pleinement notre impact. Par conséquent, nous avons structuré un véritable socle de données, notamment à travers SAP et Power BI, afin de consolider les dépenses, mieux cartographier nos fournisseurs et construire des indicateurs fiables. Nous utilisons également des outils comme CreditSafe ou Dow Jones pour objectiver certains risques fournisseurs et enrichir notre lecture.
Cette base nous permet aujourd’hui de piloter avec davantage de précision et d’alimenter les décisions sur des faits plutôt que sur des intuitions. Nous avons également développé des indicateurs plus stratégiques, en corrélant par exemple le moment d’intervention de l’acheteur, le taux de gré à gré ou le niveau de mise en concurrence aux gains réellement obtenus. Et les résultats sont clairs : plus les leviers achats sont utilisés et bien utilisés, plus nous générons des gains. Cela nous permet de démontrer, chiffres à l’appui, que la création de valeur achats ne relève pas d’un discours théorique, mais d’un impact concret et mesurable.
Pour terminer, pouvez-vous nous dire quel rôle stratégique jouent aujourd’hui les achats au sein du groupe TF1 ?
La performance globale de la fonction, conjuguée à l’augmentation continue de notre taux de couverture, dans un contexte macroéconomique et géopolitique tendu couplé à la transformation profonde de notre secteur, a durablement renforcé la crédibilité des achats au sein du groupe : les achats occupent désormais une place centrale, comme levier de performance, de sécurisation et de transformation.