Laurent Turgis : « Les Achats doivent considérer la Supply Chain comme un business partner »

Quelles sont les responsabilités respectives des Achats et de la Supply Chain au regard des risques ?

Achats et supply chain partagent les mêmes chaînes de valeur. Elles sont totalement imbriquées. Lorsqu’un fournisseur ne livre pas à temps, la logistique est a priori la plus directement concernée, mais cela engage aussi la responsabilité de l’acheteur parce qu’il est en charge du contrat. Ça ne peut pas être seulement un sujet logistique, c’est aussi un sujet commercial. Reste ensuite à en connaître la cause. Le fait qu’une pièce n’arrive pas au bon moment dans une usine peut avoir pour cause une mauvaise planification de la logistique ou une mauvaise contractualisation de l’acheteur.

L’efficacité logistique est aussi conditionnée par la capacité de l’acheteur à concevoir des contrats pertinents et à organiser des business revues régulières avec les fournisseurs pour anticiper les points de potentielle fragilité. De même si la responsabilité du sourcing revient aux Achats, elle devrait être appréciée à sa juste valeur avec la logistique. Les Achats doivent considérer la Supply Chain comme un business partner.

Si Achats et Supply Chain ne défendent pas les mêmes objectifs cela accroît fatalement l’exposition de l’entreprise au risque

Dans quelle mesure leurs objectifs respectifs peuvent-il être divergents et générer des risques supplémentaires ?

Si Achats et Supply Chain ne défendent pas les mêmes objectifs cela accroît fatalement l’exposition de l’entreprise au risque. Or les deux fonctions peuvent avoir une divergence fondamentale entre la localisation géographique et le coût. La logistique aura tendance à s’intéresser au délai de livraison, au niveau de stock, alors que l’acheteur sera plutôt évalué sur des critères prix et performance économique. Pour agir sur le cash, un logisticien voudra faire en sorte de réduire les stocks. Il aura tendance à plaider pour des sources de proximité, des stocks de consignation.

Les acheteurs peuvent également acheter local pour local mais, dès lors qu’ils font face à des marchés plus atomisés, sur lesquels la concurrence globalisée est plus forte, leur sourcing sera nécessairement plus lointain, voire traité en central. Cela rajoutera une complexité logistique et une complexité en termes de géopolitique. Ce dernier risque dépasse au fond largement les Achats et la Supply Chain puisqu’il est externe et donc difficile à contrôler et qui touchent parfois jusqu’à des choix politiques.

Dans les entreprises dont les achats sont très stratégiques et la supply chain très complexe, ces deux fonctions sont souvent bien différenciées mais placées sous la responsabilité de la même personne

Voyez-vous des règles ou des constantes dans la relation hiérarchique entre achats et supply chain ?

Dans les entreprises dont les achats sont très stratégiques et la supply chain très complexe, ces deux fonctions sont souvent bien différenciées mais placées sous la responsabilité de la même personne. Si le n+1 des deux fonctions est à la fois achats et supply, il permettra aux deux fonctions de mieux travailler. Chez Forvia, le directeur des operations du groupe a ainsi la responsabilité à la fois sur les achats, la qualité, la production, la supply chain. En revanche, plus la supply chain est simple, plus il est fréquent que les deux fonctions soient gérées par la même personne.

Quels risques impactent les Achats et la Supply Chain ?

Il faut différencier les risques internes des risques externes. S’il est possible d’agir pour réduire les premiers, les seconds sont, en général, en dehors de notre maitrise. C’est le cas notamment des risques géopolitiques qui sont compliqués à gérer à la fois pour les Achats et pour la Logistique. Les sujets de catastrophes naturelles sont également de plus en plus préoccupants et risquent de nous toucher à n’importe quel moment, en fonction de là où sont localisés nos ses fournisseurs.

Parmi les risques internes les plus critiques en général figurent les potentiels défauts pour une pièce achetée à un fournisseur qui peut se retrouver chez un client faute d’avoir été détectées. La cybersécurité est un autre risque de plus en plus courant, susceptible de nous toucher à travers nos fournisseurs. La directive NIS2 demande aux entreprises et à ses fournisseurs de se protéger pour éviter d’affecter la chaîne de valeur complète.

Les deux fondamentaux de la gestion des risques sont la transparence et la collaboration

Quelles sont les différentes stratégies pour gérer ces risques, pour les atténuer ?

Les deux fondamentaux de la gestion des risques sont la transparence et la collaboration. Ensuite le premier levier consiste à éviter le risque, le deuxième à le réduire, en probabilité (les causes) ou en impact (les conséquences). Pour les Achats, établir un bon contrat permet de réduire les risques avec son fournisseur en anticipant d’éventuels menaces connues. Le contrat peut par exemple définir les devoirs du fournisseur dans le cas où il livrerait une pièce avec un défaut. Dans la réduction des risques, on peut aussi appliquer le concept de Segregation of Duties (SoD) ou partage des responsabilités, notamment dans l’utilisation des systèmes d’information à l’intérieur de l’entreprise. Il peut par exemple être prudent de faire en sorte de séparer administrateur et utilisateur d’un un logiciel transactionnel.

Enfin, lorsque l’on ne peut pas aller plus loin, il convient de transférer le risque dans le monde de l’assurance, dont le métier consiste précisément à gérer uniquement les risques assurables. Dans le cas d’un incendie par exemple, au-delà de l’indemnisation du sinistre, l’assureur est aussi là pour pousser les équipes, pour élaborer des plans de continuité d’activité, des plans de prévention incendie, s’assurer qu’ils ont les équipements, que les gens sont formés, etc.

Cela dit, tous les risques ne sont pas assurables. Etant donné qu’un produit n’aura jamais zéro défaut, l’acheteur négocie toujours le taux de rebut avec son fournisseur et celui-ci est inclus aussi dans les provisions pour pertes qui peuvent être refacturé de la même manière a un client. Les imprévus qui peuvent jalonner la vie de l’entreprise ne sont pas gratuits, ils entrent forcément dans le coût.

Y a-t-il des outils communs ?

Le protocole logistique représente à mon sens un contrat qui unit le logisticien et l’acheteur avec le fournisseur. C’est sur ce support que nous définissons l’incoterms, les flux, la fréquence d’approvisionnement, les quantités par unité de conditionnement, des produits, leur emballage, les flux, etc… Les outils et process de gestion de la relation fournisseurs doivent aussi être des outils communs. L’acheteur ne peut pas gérer ses fournisseurs sans ses clients internes : la production qui assemble les pièces achetées et la logistique qui achemine les pièces entre le fournisseur et les usines.

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